¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto conjunto de SEDISA e iSanidad, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

La gestión sanitaria afronta en 2026 un escenario de alta complejidad marcado por el envejecimiento poblacional, el incremento de la cronicidad, la presión presupuestaria y la aceleración tecnológica. En este contexto, los directivos de la salud deben adoptar un enfoque estratégico que combine visión a largo plazo con acciones inmediatas que impacten en la calidad asistencial y la eficiencia del sistema.

Uno de los principales retos es la integración efectiva de la innovación. La digitalización, la inteligencia artificial y la medicina personalizada ofrecen grandes oportunidades, pero su implementación sigue siendo desigual. Es prioritario avanzar hacia sistemas interoperables que permitan compartir datos clínicos en tiempo real, facilitando la toma de decisiones basada en evidencia. A corto plazo, se deben impulsar proyectos piloto escalables, reforzar la formación digital de los profesionales y establecer criterios claros de evaluación de tecnologías sanitarias.

Otro desafío clave es la sostenibilidad medioambiental del sistema sanitario. El sector salud es responsable de una parte significativa de las emisiones y del consumo de recursos. En 2026, la gestión sanitaria debe incorporar la sostenibilidad como un eje estratégico. Medidas concretas incluyen la reducción del uso de materiales de un solo uso, la optimización energética de los centros y la incorporación de criterios ambientales en la contratación pública. Estas acciones no solo responden a un compromiso ético, sino que también generan eficiencias económicas a medio plazo.

El liderazgo y la gestión del talento constituyen otro pilar fundamental. Las nuevas generaciones de profesionales demandan modelos organizativos más flexibles, participativos y orientados al propósito. Los directivos deben evolucionar hacia un liderazgo transformacional que fomente la motivación, el desarrollo profesional y la retención del talento. A corto plazo, es esencial implementar programas de mentoring, promover la conciliación laboral y reconocer el desempeño mediante sistemas transparentes y equitativos.

En términos de eficiencia, el reto radica en hacer más con los mismos o menores recursos. Esto requiere una revisión profunda de los procesos asistenciales y administrativos. La gestión por procesos, la eliminación de actividades de bajo valor y la adopción de modelos de atención centrados en el paciente son medidas clave. Asimismo, es necesario fortalecer la atención primaria como eje vertebrador del sistema, reduciendo la presión hospitalaria y mejorando la continuidad asistencial.

La calidad asistencial sigue siendo un objetivo irrenunciable. Sin embargo, debe evolucionar hacia un enfoque más integral que incluya la experiencia del paciente, la seguridad clínica y los resultados en salud. En este sentido, es prioritario desarrollar sistemas de indicadores homogéneos, fomentar la cultura de mejora continua y utilizar los datos para identificar áreas de mejora. A corto plazo, se pueden implementar encuestas sistemáticas de satisfacción, auditorías internas y programas de seguridad del paciente.

Finalmente, no se puede ignorar el reto de la gobernanza y la toma de decisiones. La complejidad del sistema sanitario exige modelos de gestión más ágiles, transparentes y basados en la colaboración entre niveles asistenciales y actores del sistema. Es fundamental reforzar la autonomía de gestión de los centros, acompañada de mecanismos de rendición de cuentas claros.

En conclusión, la hoja de ruta para 2026 en gestión sanitaria debe centrarse en la acción inmediata sin perder de vista la transformación estructural. Innovación útil, sostenibilidad, liderazgo adaptativo, eficiencia operativa y calidad centrada en el paciente, son los ejes sobre los que construir un sistema sanitario más resiliente, equitativo y preparado para los desafíos del futuro.

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Hoy con Lubna Dani Ben Abdellah, Jefa de la Unidad de Hospitalización a Domicilio – Hospital Universitario La Paz y Vocal del Comité ALSEDISA (SEDISA).

1. ¿Podrías contarnos sobre tu trayectoria y lo que te motivó a dedicarte a la gestión sanitaria?

Hace ya algunos años que decidí que mi camino estaba en el mundo de la salud. Probablemente parte de la culpa la tuviera mi vecino y buen amigo de la familia, nuestro “pediatra de cabecera”. Supongo que de alguna manera él puso esa semilla que me hizo con apenas 5 años aseverar que quería ser médico (y escritora, esta segunda vocación ha quedado relegada a un segundo plano). Estudié medicina y ya por aquellos años mi inquietud me llevó a empezar a interesarme por temas de gestión en el ámbito académico, habiendo liderado la implantación en mi facultad de nuevos modelos adaptados al espacio europeo de educación superior, que por aquellos años era toda una novedad, así como una pequeña incursión de un año en gestión y liderazgo de un equipo de becarios de información y participación estudiantil en el Vicerrectorado de estudiantes de la Universidad de Granada.

Una vez concluida la carrera, mi trayectoria profesional comenzó en el ámbito clínico, como médico de familia y posteriormente como facultativo adjunto en el Servicio de Urgencias del Hospital Universitario La Paz, donde aprendí la importancia de la coordinación, la toma de decisiones en equipo y la gestión del tiempo y los recursos. En ese entorno, comprendí que muchas de las dificultades que enfrentábamos en el día a día no eran solo asistenciales, sino organizativas.

Además, mi primer año como facultativo adjunto de Servicio de Urgencias lo compaginé con el rol de jefe de residentes en el mismo hospital, fue ahí donde descubrí que la gestión sanitaria no es una función administrativa alejada del paciente, sino una forma de cuidado más amplia y estratégica. Una forma de cuidado que empezaba por cuidar a los profesionales, por generar un entorno seguro pasando por una planificación que tuviera en cuenta a todos los actores implicados. Ese año como jefa de residentes, terminó de germinar la semilla que años atrás había ido sembrando en términos de gestión y cuidados, de medicina y planificación estratégica, de aprender a liderar y acompañar.

Al final, la vida es una consecución de experiencias que acaban moldeando el propósito vital de cada uno. Ese “Ikigai” que todos tenemos y que se va modulando con los años y la mochila que vamos llenado .Y claramente, mi biografía ha sido un verdadero acicate para llevarme a querer dedicarme a la gestión sanitaria.

Hoy, como Coordinadora de la Unidad de Hospitalización a Domicilio de La Paz, tengo la oportunidad de conjugar ambas dimensiones: la visión clínica y la mirada gestora. Este modelo asistencial representa, para mí, la esencia de uno de los valores que deseo impregne mi quehacer cotidiano, la humanización. Gracias a ese acercar el hospital al hogar, respetar los ritmos de vida de los pacientes y sus familias, y ofrecer una atención hospitalaria de calidad, segura y sustentada en la mayor evidencia científica disponible sin desarraigarles de su entorno.

Esa visión me llevó a seguir formándome —con varios másteres en gestión clínica, dirección médica e innovación en salud, así como mentorías en liderazgo — y a implicarme activamente en sociedades profesionales como la SEHAD (donde actualmente soy Tesorera) y SEDISA, a través del Comité de Antiguos Alumnos ALSEDISA. En ambas organizaciones he encontrado un espacio de crecimiento, inspiración y compromiso colectivo con una gestión sanitaria más innovadora y humana.

Mi motivación se resume en una idea sencilla: la gestión es otra forma de cuidar. Cuidar de los equipos, de los procesos, de las personas que hacen posible la atención, y de quienes la reciben. Innovar es importante, pero humanizar es imprescindible. La tecnología, los protocolos y los indicadores tienen sentido solo si mejoran la experiencia y la dignidad de las personas.

2.  Basándote en los proyectos o iniciativas en los que has participado, ¿cuáles consideras que han sido tus principales aportaciones al sector y qué aprendizajes has obtenido de estas experiencias?

He tenido la fortuna de participar en diferentes ámbitos, pero destacaría tres proyectos que han marcado mi desarrollo como gestora:

a) Coordinación de la Unidad de Hospitalización a Domicilio (HAD)

Liderar la unidad de Hospitalización a Domicilio en un hospital de referencia como La Paz ha sido una experiencia profundamente transformadora. Este modelo asistencial permite atender a pacientes que, por su complejidad, requieren cuidados hospitalarios, pero con la ventaja de hacerlo en su propio hogar. La innovación aquí no solo ha sido tecnológica —digitalización de procesos, monitorización remota, coordinación entre servicios—, sino cultural y humana: adaptar la asistencia al entorno del paciente, respetar sus valores, implicar a la familia y favorecer una relación más horizontal entre profesionales y usuarios.

El aprendizaje más valioso ha sido comprobar que la eficiencia y la humanización no son opuestas, sino complementarias. Un proceso bien diseñado puede ahorrar recursos y, al mismo tiempo, mejorar la experiencia humana del paciente, donde cada decisión, desde la logística hasta la comunicación, impacta en la vivencia emocional del cuidado.

b)  Liderazgo joven y participación en sociedades científicas

Como vocal del comité ALSEDISA, he trabajado para dar voz a los jóvenes gestores y fomentar la  formación  en  liderazgo,  comunicación  y  gestión  de  la  innovación. Tratamos de ser un impulso de encuentros y espacios de reflexión donde compartir experiencias y promover una nueva cultura de dirección y gestión sanitaria basada en la cooperación y el aprendizaje continuo.

Este trabajo colectivo me ha enseñado que el liderazgo no se impone, se comparte. Que un directivo no es quien tiene todas las respuestas, sino quien sabe hacer las preguntas correctas y crear el contexto para que los equipos brillen.

c)  Innovación tecnológica y empoderamiento profesional

Mi faceta como cofundadora de Quizit Mobile, una aplicación para la preparación de exámenes MIR, EIR, FIR y PIR, me permitió experimentar cómo la tecnología puede ser una herramienta para democratizar el conocimiento y acompañar a los profesionales en su desarrollo. Más allá del componente técnico, lo que más me enorgullece de este proyecto es su dimensión humana y educativa: recibir mensajes de usuarios que decían sentirse acompañados y motivados a través de la plataforma. Esa es, en esencia, la misma lógica que intento aplicar en la gestión sanitaria: crear sistemas que verdaderamente acompañen y empoderen.

3.  Desde tu perspectiva, ¿cómo ves el futuro de la gestión sanitaria y qué consejos darías a otros jóvenes interesados en seguir este camino profesional?

El futuro de la gestión sanitaria se enfrenta a desafíos apasionantes y complejos. La transformación digital, la atención personalizada y la sostenibilidad del sistema son ejes fundamentales, pero todos ellos deben construirse sobre una base común: la humanización. En palabras de un buen amigo y mentor “no podemos conseguir un resultado efectivo si no hacemos que los pacientes y sus familias sean parte activa del proceso”. Humanizar no es un complemento estético de la gestión, sino su columna vertebral.

Visualizo un sistema sanitario donde los hospitales y centros de salud sean entornos amables, accesibles y participativos; donde la tecnología sea una aliada que libera tiempo para cuidar, y no una barrera que aleja; donde la experiencia del paciente se mida con la misma importancia que los indicadores asistenciales. Y donde se recupera al profesional como valor, un valor intangible que permita seguir cuidando.

Como gestora, mi apuesta es por un liderazgo participativo, empático y ético, que conjugue la evidencia científica con la sensibilidad humana. Los próximos años exigirán directivos capaces de navegar la complejidad, promover la innovación y mantener el propósito de cuidar.

A los jóvenes gestores sanitarios, les diría cinco cosas:

1. Cultivad la vocación de servicio. La gestión no es un ejercicio de poder, sino de responsabilidad. Dirigir es servir, y hacerlo bien significa mejorar la vida de otros.
2. Aprended de todos los niveles del sistema. Desde la consulta hasta la alta dirección. Cada engranaje enseña.
3. Apostad por la innovación con sentido humano. Preguntaos siempre: ¿esto mejora la experiencia del paciente o del profesional? Si la respuesta es sí, estáis en el camino correcto.
4. Rodeaos de personas inspiradoras. Buscad espacios donde compartir, aprender y construir juntos el futuro de la gestión.
5. No perdáis la empatía. En los momentos de mayor presión, cuando todo se mide en resultados, recordad que detrás de cada dato hay una persona, una historia y una emoción.

La gestión sanitaria es, en el fondo, una forma ampliada de ejercer la medicina. Es cuidar desde la organización, liderar desde la escucha y transformar desde la cercanía. Y si logramos que cada proceso, cada innovación y cada decisión se haga preguntándonos “¿cómo lo hacemos más humano?”, estaremos construyendo un sistema más sostenible, justo y digno para todos.

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¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto de SEDISA, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

Hablar de inteligencia artificial en sanidad ya no es hablar de futuro, sino de presente en expansión. En pocos años, la IA ha pasado de ser una promesa tecnológica a integrarse discretamente en ámbitos clínicos, administrativos y de gestión. En este contexto, y en espacios de reflexión profesional como los impulsados por SEDISA, la pregunta surge con cierta frecuencia entre directivos, directivas y profesionales: ¿cuánto tiempo tardará la IA en adueñarse de la gestión sanitaria?

La respuesta, sin embargo, quizá no sea la que muchos esperan. La IA no “tomará” la gestión sanitaria en un momento concreto ni mediante una sustitución abrupta de los profesionales. Más bien, estamos asistiendo a un proceso de hibridación progresiva, donde la tecnología amplifica la capacidad de decisión humana sin reemplazarla.

Es sabido que la gestión sanitaria es, por naturaleza, un espacio complejo donde conviven decisiones clínicas, organizativas, económicas, éticas y sociales. La IA puede aportar valor en todas ellas, pero no en el mismo grado ni con la misma velocidad. También sabemos que resulta relativamente sencillo automatizar la priorización de listas de espera o la asignación de recursos en base a patrones históricos. Sin embargo, es mucho más difícil delegar en un algoritmo la resolución de conflictos entre equidad y eficiencia, o la toma de decisiones en contextos de incertidumbre política o social.

Desde los centros sanitarios vemos esta transformación de forma cotidiana. En nuestro entorno, por ejemplo, la incorporación de modelos predictivos para anticipar la ocupación hospitalaria ha permitido ajustar con mayor antelación la planificación de camas y la programación quirúrgica en periodos de alta presión asistencial. No se trata de decisiones automáticas, pero sí de alertas tempranas que mejoran la capacidad de anticipación y reducen la variabilidad organizativa.

Otro de los ejemplos más comúnmente mencionados lo encontramos en la explotación de datos para la gestión de procesos. La automatización de cuadros de mando, alimentados en tiempo casi real, ha cambiado la dinámica de las reuniones. Donde antes predominaba la revisión retrospectiva, ahora se generan conversaciones más orientadas a la toma de decisiones inmediata y a la identificación precoz de desviaciones. La IA, en este caso, actúa como catalizador de una cultura más analítica y menos reactiva.

Sin embargo, la implantación de la IA en la gestión sanitaria está condicionada por factores que trascienden la tecnología. La gobernanza del dato, la interoperabilidad real entre sistemas, la cultura organizativa, la regulación y la confianza de profesionales y ciudadanía son variables determinantes. Sin estas bases, la IA corre el riesgo de convertirse en una suma de proyectos aislados, con impacto limitado y difícil escalabilidad.

No obstante, ya se ha dicho que el verdadero cambio no será tecnológico, sino cultural. La incorporación de la IA obliga a redefinir roles, competencias y modelos de liderazgo. El directivo o directiva sanitario del futuro —que en realidad ya está emergiendo— no será sustituido por algoritmos, pero sí deberá convivir con ellos, interpretarlos y, sobre todo, asumir la responsabilidad última de las decisiones. La IA puede recomendar, priorizar o alertar; la rendición de cuentas seguirá siendo humana.

Otro aspecto clave es la ética. La gestión sanitaria implica decisiones que afectan a derechos, acceso y equidad. Delegar procesos en algoritmos exige transparencia, auditabilidad y mecanismos de control que eviten sesgos o desigualdades no deseadas. En este sentido, la pregunta no es cuánto tardará la IA en dominar la gestión, sino cuánto tardaremos en desarrollar marcos de gobernanza que permitan usarla con seguridad y legitimidad.

Si se observa la evolución de otras innovaciones tecnológicas en sanidad, es razonable pensar que la integración plena de la IA en la gestión será gradual y desigual. Algunas áreas alcanzarán altos niveles de automatización en menos de una década; otras mantendrán una fuerte dependencia del juicio humano durante mucho más tiempo. La velocidad no vendrá marcada por la capacidad técnica, sino por la capacidad organizativa para adaptarse.

Por ello, quizá el debate más útil no sea si la IA sustituirá a los gestores, sino qué tipo de gestión queremos construir con ella. La IA ofrece una oportunidad para avanzar hacia modelos más proactivos, personalizados y eficientes, pero también plantea el riesgo de reforzar inercias si se limita a replicar procesos existentes con mayor velocidad.

En definitiva, la IA no se adueñará de la gestión sanitaria en el sentido tradicional del término. Lo que sí hará es transformar de manera profunda y progresiva la forma en que planificamos, decidimos y evaluamos. El horizonte no es de sustitución, sino de colaboración inteligente. Y en ese escenario, el papel del liderazgo sanitario —como a menudo se subraya en el ámbito de SEDISA— será más relevante que nunca: no para competir con la tecnología, sino para orientarla hacia el valor público, la sostenibilidad y la confianza social.

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• Educación (es primordial en los niveles de enseñanzas obligatorias inculcar el uso responsable de los recursos públicos en general y sanitarios en particular),
• Promoción (a todas las edades y en todos los medios de comunicación posibles, fomentando hábitos saludables y corresponsabilidad en el autocuidado),
• Prevención (con todas las herramientas y procedimientos técnicos que hayan sido o vayan siendo validados científicamente y en los foros de salud pública, ej. cribados),
• Atención primaria (centros de salud y su ámbito de actuación, donde se incluirían los centros de mayores y la salud mental comunitaria, coordinación con oficinas de farmacia para control de cronicidad y actuaciones en salud pública, desarrollando una coordinación interniveles, ágil y trazable, centrada en el itinerario de los pacientes),
• Secundaria (áreas sanitarias con hospitales de primer y segundo nivel, donde podríamos ubicar el complemento para necesidades de salud mental institucionalizada sin perder la vocación integradora, así como con planes asistenciales específicos para zonas de difícil cobertura, impulsando la práctica del “acto único” asistencial),
• Terciaria (hospitales regionales, de tercer nivel y máxima complejidad, con una cartera de servicios distribuida de forma eficiente),
• Urgencias coordinadas a todos los niveles dotadas de tecnología móvil de teleconsulta y telemedicina, interconectadas online con centros de referencia presenciales, según protocolos jerarquizados de necesidad asistencial, con capacidad de trasladar o movilizar los recursos adecuados en cualquier momento.  Reformulación de los planes sanitarios de urgencias y emergencias de protección civil, fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado, etc. para integrarlos en una planificación general con todos los recursos existentes y para todas las contingencias,
• Apoyo para la autoasistencia con gestión adecuada de la dependencia (enfocando la cronicidad en todas sus variantes y posibles ubicaciones del paciente: domicilio, centros residenciales y/o unidades específicas de corta estancia)
• Y paliativa (acompañamiento en las últimas etapas de nuestro ciclo vital).

Diagnóstico precoz, tratamiento, curación y rehabilitación constituyen el núcleo de la praxis médica habitual, si bien la integralidad nos exige extendernos en el antes y el después de estos momentos, más allá de lo convencional, para impactar con mayor alcance sobre la salud desde una concepción holística, con implementación decidida de conocimientos en genómica y su transferencia clínica, en terapias con biosimilares y otros fármacos innovadores, inmunoterapia, nanorobótica, IA y learning machine.

La transformación digital, soportada por la tecnología en general y la inteligencia artificial en particular, debe ser elemento referente de accesibilidad y comunicación bidireccional con el ciudadano, así como de cualquier procedimiento diagnóstico y terapéutico, mediante algoritmos, aplicativos y/o dispositivos electromédicos adaptados al uso clínico, que deben ser considerados como herramientas de presente y no de futuro, pues existen múltiples ejemplos donde el uso de estos recursos bien salva vidas o la hace más amigable con seguridad para el paciente y coste-efectividad para el sistema.

Promover una vida sana, garantizando el bienestar y la atención de la enfermedad, en todas su expresiones y a todas las edades, son la base para favorecer la construcción de nuestra sociedad, siempre como ELEMENTO DE CONSENSO Y NUNCA DE CONFRONTACIÓN e idealmente refrendado como pacto político “de Estado” (entendido como ámbito de aplicación, si bien la salud no tiene fronteras), para afrontar la inmersión definitiva en el siglo XXI, siendo irrenunciable incorporar toda la experiencia y el aprendizaje tanto de las últimas décadas como de nuestro pasado más reciente, especialmente en lo referente a Salud Pública, para trabajar definitivamente el concepto “OneHealth” (enfoque centrado en la interconexión entre la salud de las personas, los animales y los factores del medio ambiente… Ej. Covid-19, otras zoonosis y afecciones).

Lo anterior debe ser desarrollado en un complejo entorno poliédrico, donde hay que considerar los siguientes aspectos clave:

–Humanización en los procesos asistenciales, cultura de seguridad del paciente y monitorización/aprendizaje de la satisfacción/experiencia del paciente,

-Accesibilidad, para que el ciudadano pueda disponer de la atención que precise de la forma más ágil y garantista posible, sean servicios asistenciales, sean procesos administrativos,

–Desarrollo profesional, formación continuada, salud laboral, prevención de riesgos (planes efectivos contra las agresiones), sistemas de selección / retención del talento en trabajadores sanitarios basado en la meritocracia (simplificación de las bolsas de empleo con actualizaciones permanentes), así como políticas consensuadas de retención, estabilización, retribución y calidad en el empleo,

–Calidad asistencial con publicación de indicadores homologados en un entorno de eficiencia y transparencia,

–Investigación e innovación permanente en simbiosis con universidades y empresas,

–Profesionalización directiva, con exigencia de gestión y comportamiento ejemplares, al tiempo que reconocimiento de la responsabilidad y esfuerzo asumidos… Los gestores son el primer eslabón del sistema para ayudar a mejorar y salvar vidas.

Es obligación reconocer siempre la importancia singular de los profesionales que conforman un equipo humano multidisciplinar al servicio del bienestar general y, junto con ellos, la actitud constructiva en el uso de los servicios públicos de la práctica totalidad de ciudadanos.  Hay que poner en valor también a colegios profesionales, sociedades científicas, universidades y otras instituciones docentes, representantes de los trabajadores, organizaciones empresariales, asociaciones de pacientes y otros foros de la sociedad civil, administraciones locales, autonómicas y estatales, cuerpos y fuerzas de seguridad del estado, ONG’s e instituciones sin ánimo de lucro, mecenazgos privados, colaboraciones internacionales y cualquier actor que pueda ser referenciado como parte interesada en el ecosistema sanitario que, si bien debamos afrontar la redefinición del sistema público desde sus cimientos aprovechando lo mucho bueno que existe, necesitamos dar el paso cualitativo para dotarlo de mayores oportunidades de desarrollo.

Todo ello sin renunciar, descartando argumentos ideológicos sin fundamentos económicos ni profesionales, a una colaboración público-privada con interoperatividad efectiva, que potencie la equidad y la accesibilidad, con resultados eficientes y estándares de calidad monitorizada.  El diálogo, la transparencia y la rendición de cuentas deben formar parte de un compromiso firme con la sostenibilidad económica y medioambiental, para que puedan percibirse con claridad en todas y cada una de las actuaciones de los gestores sanitarios y técnicos competentes.

Retos a afrontar… ¿Para qué cambiar?

Explicitar que la sociedad ha abrazado nuevos paradigmas, que los progresos científicos y tecnológicos hacen que el mundo evolucione de forma exponencial en todos los sentidos, es ya un lugar común que estamos cansados de escuchar y repetir… Pues, con todo, ha llegado el momento de encarar de forma decidida, a la vez que flexible y ágil para no encallar en el intento, todos los retos que plantea esta sociedad del siglo XXI donde las telecomunicaciones y el internet han quedado como hitos del siglo pasado para dar paso a innovaciones y desarrollos que han dejado de ser ciencia ficción para inundar nuestra vida cotidiana.

El modelo social está en ebullición constante con la movilidad individual, las migraciones que en pocas generaciones provocan transformaciones irreversibles y a veces imprevisibles que hay que asimilar, los conflictos armados que adoptan una nueva dimensión, así como el llamado terrorismo tecnológico, que amenaza con desconectadnos de nuestra cotidianeidad con apagones y extorsiones de actores que no llegamos a dimensionar y apenas intuir.

Los retos concretos que debemos abordar y en los que coinciden todos los análisis referentes a sistemas sanitarios serían:

• Necesidades demográficas del siglo XXI: pirámide de población, envejecimiento y longevidad, así como inmigración y su impacto en el sistema sanitario y sociosanitario,
• Nuevos modelos de convivencia y estructura familiar que demandan atenciones específicas en forma de nueva cartera de servicios asistenciales en una sociedad abierta, tolerante y democrática,
• Expectativas crecientes de los ciudadanos frente a las prestaciones sanitarias derivadas de la accesibilidad a la sanidad universal (en su definición técnica vs geográfica o política), sostenida por impuestos y por cotizaciones, pero gratuita o con copagos simbólicos (como ocurre en la prestación farmacéutica) en el momento de su uso, que requiere redefinición de recursos y servicios para mantener el sistema público en términos de sostenibilidad económica (en definitiva, gobernar con recursos limitados para una demanda que en la práctica se muestra sin horizonte de estabilización),
• Incremento de la esperanza y la calidad de vida, como consecuencia de la progresión en el “estado del bienestar”, cuyos beneficios sociales y tecnológicos modifican de generación en generación la adaptación al envejecimiento y forma de vida en los diferentes tramos etarios, esencialmente en el entorno de “países occidentales”.
• Avances exponenciales en el tiempo en tecnología y métodos diagnósticos (especial atención al nivel genético, tratamientos innovadores e IA), que hay que asimilar incorporándolos con criterios científicos y de gestión a la cartera de servicios,
• Redefinición y propuesta de gobernanza del sistema, considerando y tomando conciencia del marco competencial que definan los Estatutos de Autonomía, la Ley General de Sanidad y otras disposiciones normativas concurrentes, que sin duda hay que evolucionar para el desarrollo de los nuevos escenarios.
• Revisión del mapa sanitario y sistemas de urgencias en todos sus niveles asistenciales y ámbitos geográficos (nacionales e internacionales), considerando las citadas nuevas tecnologías que obligan a redefinir el concepto accesibilidad.

Como conclusión, lo expuesto anteriormente en términos muy generales requiere un desarrollo realmente complejo y, sobre todo, una actuación decidida que vertebre voluntades, recursos y actuaciones… La dificultad no lo hace imposible, sino ilusionante en el empeño de superar discursos teóricos con realidades socialmente responsables.

Miguel Ángel Guzmán Ruiz. Médico de Familia y Especialista en Medicina del Trabajo. Doctor en Medicina y Cirugía. Director Gerente del Servicio Andaluz de Salud (2019 a 2022)

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Cuando uno mira cincuenta años de historia, lo primero que aparece no son las cifras, sino los rostros: los de tantos Directivos y Directivas de la Salud que, edición tras edición, han hecho del Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria un espacio vivo de encuentro, debate y aprendizaje compartido, consolidándose como el único gran punto de encuentro de referencia de la Gestión Sanitaria: un espacio que ha evolucionado en participación, profundidad temática y aportación de valor al Sistema Sanitario edición tras edición

En 2027 llegamos a una cita verdaderamente histórica: 25 ediciones y cinco décadas de trayectoria ininterrumpida. En este tiempo, el Congreso ha reunido a más de 100.000 profesionales y ha contado con el respaldo continuado de todo el ecosistema sanitario. No es una anécdota: es la prueba de que este proyecto ha sabido responder, edición tras edición, a las necesidades reales de quienes gestionan la salud en nuestro país.

Su recorrido es, en realidad, el recorrido del propio Sistema Sanitario español. De los primeros debates sobre organización hospitalaria a los retos actuales de la transformación digital, la medicina de precisión y la sostenibilidad. En cada etapa, el Congreso ha sabido anticiparse: ampliando su convocatoria, incorporando nuevas voces y disciplinas, y dando espacio a lo que en cada momento resultaba determinante para la Gestión Sanitaria. El 25 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria se sitúa así en un contexto de cambio acelerado, caracterizado por la irrupción de nuevas tecnologías, los desafíos climáticos, la evolución del perfil del paciente y la creciente complejidad organizativa. Los Directivos y Directivas de la Salud deben transitar entre la urgencia del presente y la complejidad del futuro, impulsando un modelo más inteligente, inclusivo y resiliente.

Esa es, para mí, la verdadera aportación de valor de estas cinco décadas: no haberse quedado quieto. Haber evolucionado con el Sistema Sanitario al que sirve, sin perder nunca su vocación original de ser un foro imprescindible para el análisis, la innovación y la generación de propuestas.

Por eso, cuando en marzo de 2027 nos reunamos en Palma de Mallorca bajo el lema Salud 5.0: Creamos Presente. Construimos Futuro, -que refleja la necesidad de abordar una transformación profunda del modelo sanitario, integrando innovación tecnológica, sostenibilidad, humanización y desarrollo del talento como ejes clave del cambio-, no celebraremos solo un aniversario. Celebraremos medio siglo de una comunidad profesional que ha creído en la Gestión Sanitaria como palanca de transformación, y que ha convertido este Congreso en patrimonio compartido de todos los que trabajamos por una sanidad mejor.

En este marco, el Congreso introduce el concepto de “las fronteras de la salud”, entendido no como límites, sino como espacios de transformación donde confluyen innovación, conocimiento y nuevas formas de gestión. Estas fronteras emergen en ámbitos como la digitalización del cuidado, la medicina personalizada, la participación ciudadana o el liderazgo transformacional de los Directivos y Directivas de la Salud.

Desde SEDISA y Fundación SEDISA seguimos comprometidos con ese propósito: acompañar y potenciar el talento directivo que, generación tras generación, hace posible esta historia. Vaya mi reconocimiento a quienes hicieron posible las primeras 24 ediciones, y mi ilusión por la que, entre todos, vamos a escribir en 2027.

Toda la información del Congreso, en: https://25congresohospitales.org/

Joaquín Estévez Lucas. Presidente de Fundación SEDISA

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Y la siguiente crisis probablemente no será igual. Puede tratarse de una nueva pandemia, de un episodio climático extremo, de un ciberataque, de problemas en las cadenas de suministro, de una crisis energética o de cualquier otra situación que afecte al funcionamiento habitual de nuestros hospitales.

La pregunta, por tanto, ya no es si volveremos a vivir una crisis, sino si estaremos mejor preparados cuando llegue.

Durante ocho años tuve la oportunidad de trabajar en el Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya como directora del Pla Director de Malalties Cardiovasculars. Desde esa posición pude comprobar la enorme capacidad de adaptación de nuestros profesionales, pero también la importancia de disponer de organizaciones preparadas, coordinadas y capaces de responder de forma rápida y eficiente.

Precisamente esa reflexión es la que me llevó a incorporarme al consorcio europeo RESIL-Card, un proyecto financiado por la Unión Europea cuyo objetivo es ayudar a los hospitales a fortalecer su capacidad de respuesta ante futuras crisis.

RESIL-Card no es una auditoría, ni una certificación, ni una herramienta para comparar hospitales. Es, sobre todo, una herramienta para reflexionar.

Invita a que un equipo multidisciplinar se siente alrededor de una mesa y responda preguntas aparentemente sencillas:

• ¿Estamos realmente preparados?
• ¿Sabemos quién debe hacer qué si mañana se produce una crisis?
• ¿Dónde están nuestros puntos fuertes?
• ¿Qué aspectos deberíamos mejorar antes de necesitarlos?

La herramienta guía a los equipos mediante un proceso estructurado que analiza seis dimensiones fundamentales de la organización: los recursos humanos, la prestación asistencial, la comunicación y cooperación, la gobernanza, el uso de la información y los dispositivos y productos médicos.

A partir de esta evaluación, el propio centro obtiene una visión global de su nivel de preparación y puede elaborar un plan de acción adaptado a su realidad.

Uno de los aspectos que más me convenció durante el desarrollo del proyecto fue comprobar que el verdadero valor de RESIL-Card no reside únicamente en el resultado final. El auténtico beneficio aparece durante el proceso. El resultado está en el mismo camino.

Cuando distintos profesionales —clínicos, enfermería, gestores, responsables de calidad, dirección o logística— analizan conjuntamente cómo funciona su organización, aparecen fortalezas que quizá no eran evidentes, pero también oportunidades de mejora que difícilmente afloran en el trabajo cotidiano. En definitiva, la herramienta favorece una cultura de preparación, colaboración y mejora continua.

Aunque RESIL-Card ha sido desarrollada inicialmente para las vías asistenciales cardiovasculares, su metodología puede aplicarse fácilmente a otros procesos asistenciales y especialidades, lo que la convierte en una herramienta con un gran potencial para cualquier organización sanitaria.

Por ello me gustaría animar especialmente a los directivos sanitarios, gerentes, responsables de calidad, jefes de servicio, jefes de departamento y responsables de unidades asistenciales a conocer la herramienta.

Registrarse es sencillo y gratuito, y permite acceder a todos los materiales necesarios para realizar la autoevaluación.

Estoy convencida de que dedicar unas horas a reflexionar sobre nuestra capacidad de respuesta puede ahorrar muchos problemas cuando realmente llegue una situación crítica.

Prepararse no significa esperar una nueva crisis. Significa proteger mejor a nuestros pacientes cuando esa crisis aparezca.

La herramienta RESIL-Card está disponible gratuitamente en castellano, catalán e inglés AQUÍ.

Os invito a conocerla, compartirla con vuestros equipos y valorar su implantación en vuestros centros. Prepararnos hoy es una de las mejores decisiones que podemos tomar para seguir ofreciendo la mejor atención posible mañana.

Fina Mauri, MD, PhD, EFESC
Cardióloga intervencionista. Exdirectora del Pla Director de Malalties Cardiovasculars del Departament de Salut de Catalunya. Miembro del consorcio europeo RESIL-Card.

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Si hay algo que tengo cada vez más claro es que el liderazgo se ha convertido en la pieza clave, y prioritaria, para que nuestras organizaciones sanitarias puedan hacer frente a los retos que tienen por delante. La cronicidad, la digitalización, la escasez de talento, la sostenibilidad financiera… ninguno de estos retos se resuelve solo con más recursos o mejores protocolos: se resuelve con equipos directivos capaces de tomar decisiones equilibradas, flexibles, rápidas y compartidas, con visión a medio y largo plazo y con la empatía suficiente para guiar a los profesionales a través del cambio. Y para saber si contamos con ese liderazgo, hace falta preguntarlo con datos, no con intuiciones.

Por eso desde SEDISA, junto con AbbVie, ponemos en marcha la 8ª edición de AMPHOS, el proyecto que desde 2012 trabaja por la eficiencia del sistema sanitario y la mejora de la calidad asistencial. Esta edición se centra en el liderazgo como motor de la transformación del sistema de salud.

Os pido que le dediquéis veinte minutos. Se puede pausar y retomar cuando os venga mejor, y todo lo que respondáis se trata de forma confidencial y se analiza de manera agregada, siguiendo las normas ESOMAR/CCI de buenas prácticas en investigación. Los resultados podrán publicarse en el informe de esta nueva edición de AMPHOS.

Nadie conoce mejor que vosotros los retos reales de vuestra organización, las capacidades con las que cuenta hoy vuestro equipo directivo y lo que os falta para dar el salto. Por eso vuestra respuesta importa: cuantos más directivos y directivas de la salud participéis, más útil será el diagnóstico y más nos ayudará a diseñar, desde SEDISA, la formación y las herramientas que realmente hacen falta.

Un sistema sanitario sólido se construye reforzando la Salud Pública y la Atención Primaria, apostando por el buen gobierno y el liderazgo ético, y cuidando a los profesionales tanto como las infraestructuras y la tecnología. Pero eso empieza por escuchar a quienes lideráis cada día. Ayudadnos a escucharos.

Podéis participar AQUÍ.

Gracias de antemano por vuestra ayuda.

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¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto conjunto de SEDISA e iSanidad, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

La estructura organizativa de los hospitales ha ido evolucionando al unísono de las estructuras sociales. De hecho, podemos afirmar que cada sociedad y cada época histórica ha tenido el hospital que corresponde con respecto a su nivel democrático, social, económico y cultural. Observando la evolución de la atención sanitaria podemos encuadrar perfectamente la época histórica a la que nos referimos. Es por ello interesante observar cual es la actual realidad social e histórica en la que nos encontramos para dilucidar si las organizaciones hospitalarias son adecuadas o por el contrario se encuentran obsoletas. Por otro lado, las organizaciones hospitalarias se sostienen entorno a las dinámicas humanas que se organizan en base a procesos, roles y categorías profesionales y como no, la innovación tecnológica de la que hace gala.

Pese a que la atención sanitaria es tan antigua como el ser humano, pues el cuidado a los semejantes es un rasgo de compasión distintivo de los humanos y tan característico de nuestra especie como la cultura y el arte, la vertebración estructurada en organizaciones podríamos llamarlas hospitalarias se retrotrae de antiguo hasta épocas remotas como el antiguo Egipto, Grecia y Roma. Aunque el impulso fundamental se produce a partir de la edad media entorno a las órdenes religiosas que daban una asistencia de beneficencia a las poblaciones desfavorecidas.

Con la democratización y desarrollo de las estructuras sociales, los hospitales pasaron de ser meramente de atención a incluir la docencia y formación estructurada de sus profesionales, así como la generación de conocimiento a través de la investigacion. En los últimos cuatro o cinco siglos, nuestros hospitales no han variado de manera notable en sus fines, objetivos y dinámicas, siendo hospitales asistenciales, formadores e investigadores. Las estructuras, roles, dinámicas, organizaciones, no han experimentado cambios tan sustanciales en los últimos siglos, pese a que nuestras sociedades se han trasformado en profundidad.

El paradigma de las sociedades participativas, donde como decía el filósofo Karl Popper, la Sociedad Abierta, es el modelo al que debemos transitar, vienen precedidas por sociedades democráticas, plurales y deliberativas. Esto solo es posible a través de la participación activa de la sociedad civil en la co-gobernanza de las estructuras y todo ello exige implementar procesos de cultura de la salud a través de la prevención, promoción y educación para la salud de la población. Solo a través de la integración de los ámbitos de la atención primaria y la atención hospitalaria podemos acercarnos a este ideal.

Siguiendo con este modelo de sociedad abierta, se necesitan organizaciones dinámicas, flexibles, adaptables y, ante todo, participadas por órganos de co-gobernanza donde la sociedad civil sea proactiva en el intento de que el ciudadano se convierta en responsable de su salud y dinamizador y preservador de la organización. Si tomamos la metáfora de una organización hospitalaria como un organismo vivo, que es capaz de tener las mismas dinámicas de crecimiento y desarrollo de un organismo, debemos definir a los hospitales como organizaciones osmóticas, es decir porosas y dinámicas.

Esta metáfora, nos traza el camino de lo que hay que realizar para conseguir estas dinámicas. En primer lugar, conseguir liderazgos humanísticos que contemplen competencias relacionales dentro de los equipos directivos y los mandos intermedios. En segundo lugar, porotizar la organización y para ello debemos crear organizaciones permeables bidireccionalmente. La introducción de la sociedad civil en el interior es crucial y la creación de comités de pacientes utilizando las asociaciones, se ha convertido en una buena opción. Por otro lado, el hospital debe de salir fuera de sus paredes para organizar la cultura de la salud de su tejido social, la responsabilidad social corporativa y una visión 360 grados a través del “One Health”.

Esta trasformación no solo es necesaria, sino que nuestra sociedad y nuestros ciudadanos, no entenderán una organización anclada en el pasado y que no atienda sus necesidades reales, es por ello que el hospital osmótico, se convierte así en una metáfora necesaria y posible.

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Hoy con Paloma Fernández Rodríguez, Directora de Organización y Procesos de Fundación Hospitalarias Madrid (antiguo Hospital Beata María Ana) y Secretaria de la Junta Directiva de ALSEDISA.

¿Podrías contarnos sobre tu trayectoria y lo que te motivó a dedicarte a la gestión sanitaria?

Estudié Ciencias Ambientales en la UAM, y nunca imaginé que acabaría trabajando en el sector sanitario. Al terminar la carrera, me especialicé en Gestión de la Calidad y Gestión Ambiental, lo que me permitió optar a un puesto como Responsable de Calidad en el Hospital San Camilo de Madrid, perteneciente al grupo USP. Aunque mi conocimiento en gestión era reciente y amplio, apenas conocía el sector salud, más allá de mi experiencia como paciente o acompañante. Desde el primer momento, me cautivó la complejidad de este mundo y su trascendental importancia para la sociedad.

Mi primera experiencia en el hospital fue muy enriquecedora. Pude conocer los procesos de un hospital médico-quirúrgico de tamaño mediano y entender los roles de los distintos profesionales. Además, fue mi primera experiencia en una empresa, lo que me ayudó a organizar mi forma de pensar y estructurarme. Tuve la suerte de que, desde muy pronto, me invitaran a reportar en el Consejo de Dirección, lo que me brindó una visión global del ámbito sanitario. Mi puesto también me permitió interactuar directamente con los profesionales de cada área, desde los administrativos, enfermeras y médicos, hasta el personal de limpieza, además de establecer relaciones con entidades certificadoras externas. Esta experiencia me permitió recuperar la certificación ISO 9001 de Sistema de Gestión de la Calidad para el centro, lo que marcó el inicio de mi trayectoria en el sector.
Poco tiempo después, me incorporé como Gestora de Calidad y Medio Ambiente en el Hospital Nuestra Señora de América, que en ese entonces formaba parte del grupo Adeslas. Durante ese breve año, mi enfoque estuvo en aplicar mis conocimientos de gestión ambiental, mantener los certificados ISO 9001 y 14001, y conocer el mundo de las Comisiones Asistenciales, liderando algunas de ellas. También asumí la responsabilidad del área de Archivo, lo que me permitió mejorar los procesos relacionados con las historias clínicas, trabajando estrechamente con las direcciones asistenciales, mandos y médicos del centro.

Al poco tiempo, llegué al Hospital Beata María Ana de Hermanas Hospitalarias, donde encontré un gran reto: entrar a un hospital donde no se hablaba de calidad, donde el puesto era nuevo y todo estaba por hacer. Fue allí donde, gracias a un increíble mentor, aprendí a ver más allá, a pensar a futuro. Sentía que tenía mucho que aprender, que debía mejorar y adquirir habilidades que no había podido desarrollar en la universidad o en cursos posteriores. Fue entonces cuando decidí hacer el MUGYPS de Sedisa, siendo una de las mejores decisiones que pude tomar en ese momento de mi carrera. Dos años después, completé el Programa de Desarrollo Directivo Talentia 360 de la Escuela de Organización Industrial. He tenido la suerte de conocer el sector de la sanidad privada y de crecer dentro de él, pero sin duda, el mayor logro fue mi formación en gestión. Aprender a dar el salto al siguiente nivel, pensar en grande, ver desde arriba con visión de águila y luego bajar al “barro” para resolver problemas.
En la actualidad, soy Directora de Organización y Procesos. Mi motivación es seguir marcando nuevos objetivos, cumplir hitos y acompañar en la transformación y crecimiento del gran hospital donde trabajo.

Al mirar atrás, solo puedo sentirme afortunada. Afortunada por haber descubierto este apasionante mundo, en el que jamás imaginé trabajar y en el que espero seguir creciendo muchos años más. También me siento agradecida por haber tenido siempre responsables que me han permitido formarme y evolucionar, tanto personal como profesionalmente.

Basándote en los proyectos o iniciativas en los que has participado, ¿cuáles consideras que han sido tus principales aportaciones al sector y qué aprendizajes has obtenido de estas experiencias?

El área de Organización y Calidad es clave en cualquier organización. Desde mi perspectiva, aporta tanto beneficios operativos como estratégicos, siempre con un enfoque en garantizar la seguridad del paciente y la eficiencia operativa. Mi contribución en las organizaciones en las que he tenido la suerte de trabajar ha sido aportar una visión transversal en las áreas de experiencia del paciente, incorporando metodologías de medición, en la estandarización de procesos, buscando los mejores indicadores para mantenernos alerta y creando protocolos para reducir la variabilidad en las operaciones, así como mejorando la calidad asistencial, fomentando las comisiones técnicas, implementando sistemas de gestión y promoviendo las prácticas seguras para minimizar riesgos, colaborar en la mejora de los procesos e impulsar la innovación, siempre priorizando el bienestar de los pacientes y de la institución.

Quienes me conocen saben que mi objetivo es aterrizar la calidad en la realidad de los procesos y de las personas, haciendo que se integre en su día a día, con sentido común y cultura compartida. Estoy convencida de que cada vez más personas están sensibilizadas con la importancia de hacer las cosas bien, medir y gestionar, mejorar e innovar, mirar no solo hacia dentro, sino también hacia afuera: hacia los pacientes y hacia todos los grupos de interés.

Desde que asumí el rol de Jefa de Organización y Calidad, y recientemente como Directora de Organización y Procesos, he trabajado por aportar independencia en las decisiones y empoderar a los responsables de los procesos. Mi meta siempre ha sido clara: que todos tengamos definidas nuestras responsabilidades y que rememos juntos en la misma dirección, de forma horizontal, con la finalidad de dar una atención asistencial excelente a nuestros pacientes, en equilibrio con la sostenibilidad del centro. Aunque parece algo obvio, no siempre es sencillo. Mi propósito es ser facilitadora, ayudar a que las cosas sucedan de manera natural. Para mí, la calidad no es una línea paralela al resto: La calidad lo impregna todo y está en todo.

Cada día aprendo algo nuevo, y estoy profundamente agradecida por ello, porque aprender me apasiona. Últimamente, he reflexionado mucho sobre el efecto multiplicador de las sinergias: la conexión entre personas, la comunicación, la claridad en los objetivos, la delegación de tareas (que considero fundamental para avanzar) y la confianza. Cuando estos elementos fluyen dentro de un equipo, su capacidad no se limita a la suma de las individualidades, sino que se multiplica. Los resultados, la velocidad y la efectividad crecen exponencialmente, y eso es algo maravilloso de presenciar.

Mis expectativas sobre liderar un equipo han sido ampliamente superadas. Esto se debe al propio equipo: a la conexión que hemos construido, a la confianza, la comunicación y, por supuesto, al talento que cada una de ellas aporta. Tener una materia prima tan buena hace que todo fluya, y trabajar con ellas es un auténtico privilegio.

Desde tu perspectiva, ¿cómo ves el futuro de la gestión sanitaria y qué consejos darías a otros jóvenes interesados en seguir este camino profesional?

El futuro de la gestión sanitaria exige una constante evolución y capacidad de adaptación. El sector avanza a un ritmo apresurado, y aunque los cambios suelen ser un desafío, son imprescindibles para garantizar su sostenibilidad. Con una preparación adecuada, estos retos pueden convertirse en oportunidades para impulsar mejoras significativas. El verdadero desafío radica en formar profesionales capaces de abordar no solo los aspectos técnicos, sino también las complejidades de un entorno dinámico y esencial para la sociedad.

Una diferencia clave entre un buen técnico y un buen gestor sanitario, es la formación en gestión. Si bien el conocimiento técnico es fundamental, lo que distingue a un gestor eficaz es su capacidad para liderar equipos, tomar decisiones estratégicas y administrar los recursos de manera eficiente. Considero fundamental disponer de programas formativos en gestión y liderazgo, que permitan a los profesionales desarrollar una visión más amplia, estratégica y sostenible de su labor.

Iniciativas como las promovidas por Sedisa son un ejemplo claro de cómo se puede potenciar esta formación, brindando a los profesionales sanitarios del conocimiento y de las herramientas necesarias para liderar y gestionar en el sector salud. Gracias al esfuerzo de generaciones anteriores, hoy contamos con un camino más definido, lo que nos permite enfocarnos en mejorar aspectos fundamentales como la eficiencia, la calidad asistencial y el bienestar del sistema sanitario.
Entre los retos más urgentes que nos enfrentamos, se encuentra la creación de políticas que favorezcan la formación y retención de talento sanitario. La escasez de profesionales y la fuga de talento cualificado son problemas que afectan directamente la calidad del sistema sanitario. Por ello, garantizar una dotación suficiente de personal capacitado para la toma de decisiones estratégicas debe ser una prioridad, pues el sistema de salud es, sin duda, uno de los pilares esenciales de cualquier sociedad.

A los profesionales interesados en seguir esta trayectoria profesional, les aconsejo enfocarse en desarrollar sus habilidades de gestión: Aprovechad las oportunidades de formación, buscad perfeccionar vuestras competencias directivas, tened cerca a los mejores que os sirvan como fuente de inspiración y conocimiento y mantened siempre una actitud abierta al aprendizaje y a la adaptación en un sector en constante transformación.

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¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto conjunto de SEDISA e iSanidad, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

La gestión sanitaria atraviesa un momento decisivo. En un contexto de creciente complejidad, limitación de recursos y plena transformación, los equipos directivos tenemos la responsabilidad de anticiparnos y actuar con determinación. No se trata solo de sostener el sistema, sino de hacerlo evolucionar sin perder su esencia: un servicio público, universal y de calidad.

Uno de los principales retos es, sin duda, la sostenibilidad del sistema. El envejecimiento de la población, la cronicidad y el incremento de la demanda obligan a repensar cómo organizamos los recursos. La eficiencia ya no es una opción, sino una obligación ética. Resulta prioritario avanzar en modelos de gestión basados en resultados en salud, reforzando la evaluación continua, la transparencia y la rendición de cuentas. No basta con hacer más, hay que hacerlo mejor y con mayor impacto.

La innovación es otro eje clave. Pero innovar no es únicamente incorporar tecnología, sino también transformar procesos y cultura organizativa. La digitalización, la interoperabilidad de sistemas y el uso inteligente de los datos deben ponerse al servicio de la toma de decisiones clínicas y de gestión. A corto plazo, es imprescindible consolidar herramientas que permitan una mejor coordinación entre niveles asistenciales y una atención más personalizada. En territorios como el nuestro, donde la dispersión geográfica forma parte de la realidad cotidiana —sabemos bien lo que es recorrer kilómetros entre pueblos—, la tecnología puede y debe ser una aliada para acercar la sanidad a las personas.

Ligado a lo anterior, la calidad asistencial sigue siendo el eje vertebrador de cualquier actuación. La seguridad del paciente, la humanización de la atención y la experiencia de la persona deben integrarse en todos los niveles de la organización. Para ello, es necesario reforzar los sistemas de gestión de calidad, fomentar la cultura de mejora continua y dar voz a profesionales y pacientes. Escuchar es, muchas veces, la mejor herramienta de gestión.

Otro desafío ineludible es el relevo generacional. Nos encontramos en un momento en el que conviven distintas formas de entender el trabajo, el liderazgo y el compromiso profesional. Atraer y fidelizar talento joven requiere adaptar los modelos organizativos, ofrecer oportunidades de desarrollo y promover entornos laborales saludables. El liderazgo debe evolucionar hacia modelos más participativos, basados en la confianza, la corresponsabilidad y la comunicación. En este camino, el impulso del ámbito asociativo y el trabajo compartido entre directivos sanitarios, como el que venimos promoviendo en Castilla-La Mancha, está demostrando ser una palanca clave para generar conocimiento, cohesión y visión estratégica.

En paralelo, la sostenibilidad medioambiental ha dejado de ser un elemento accesorio para convertirse en una prioridad estratégica. El sistema sanitario, como gran consumidor de recursos, tiene la responsabilidad de reducir su huella ecológica. A corto plazo, es necesario impulsar medidas concretas como la eficiencia energética, la gestión responsable de residuos y la compra pública sostenible. Cuidar de la salud también implica cuidar del entorno en el que vivimos.

Como líneas de acción más concretas e inmediatas, propondría: optimizar los circuitos asistenciales para reducir tiempos de espera y mejorar la continuidad de la atención; reforzar la coordinación entre atención primaria y hospitalaria, clave para una gestión eficiente de la cronicidad; avanzar en la profesionalización de la gestión, apostando por la formación continua y el reconocimiento del papel directivo y finalmente, consolidar espacios de participación y avanzar en el compromiso con lo comunitario.

Como decimos en nuestra tierra, “las cosas bien hechas, aunque cuesten, merecen la pena”. Esa es, en definitiva, la tarea que tenemos por delante: hacer bien las cosas, con responsabilidad, con visión de futuro y con el firme compromiso de seguir garantizando una sanidad pública de calidad para todos.

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