Y la siguiente crisis probablemente no será igual. Puede tratarse de una nueva pandemia, de un episodio climático extremo, de un ciberataque, de problemas en las cadenas de suministro, de una crisis energética o de cualquier otra situación que afecte al funcionamiento habitual de nuestros hospitales.

La pregunta, por tanto, ya no es si volveremos a vivir una crisis, sino si estaremos mejor preparados cuando llegue.

Durante ocho años tuve la oportunidad de trabajar en el Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya como directora del Pla Director de Malalties Cardiovasculars. Desde esa posición pude comprobar la enorme capacidad de adaptación de nuestros profesionales, pero también la importancia de disponer de organizaciones preparadas, coordinadas y capaces de responder de forma rápida y eficiente.

Precisamente esa reflexión es la que me llevó a incorporarme al consorcio europeo RESIL-Card, un proyecto financiado por la Unión Europea cuyo objetivo es ayudar a los hospitales a fortalecer su capacidad de respuesta ante futuras crisis.

RESIL-Card no es una auditoría, ni una certificación, ni una herramienta para comparar hospitales. Es, sobre todo, una herramienta para reflexionar.

Invita a que un equipo multidisciplinar se siente alrededor de una mesa y responda preguntas aparentemente sencillas:

• ¿Estamos realmente preparados?
• ¿Sabemos quién debe hacer qué si mañana se produce una crisis?
• ¿Dónde están nuestros puntos fuertes?
• ¿Qué aspectos deberíamos mejorar antes de necesitarlos?

La herramienta guía a los equipos mediante un proceso estructurado que analiza seis dimensiones fundamentales de la organización: los recursos humanos, la prestación asistencial, la comunicación y cooperación, la gobernanza, el uso de la información y los dispositivos y productos médicos.

A partir de esta evaluación, el propio centro obtiene una visión global de su nivel de preparación y puede elaborar un plan de acción adaptado a su realidad.

Uno de los aspectos que más me convenció durante el desarrollo del proyecto fue comprobar que el verdadero valor de RESIL-Card no reside únicamente en el resultado final. El auténtico beneficio aparece durante el proceso. El resultado está en el mismo camino.

Cuando distintos profesionales —clínicos, enfermería, gestores, responsables de calidad, dirección o logística— analizan conjuntamente cómo funciona su organización, aparecen fortalezas que quizá no eran evidentes, pero también oportunidades de mejora que difícilmente afloran en el trabajo cotidiano. En definitiva, la herramienta favorece una cultura de preparación, colaboración y mejora continua.

Aunque RESIL-Card ha sido desarrollada inicialmente para las vías asistenciales cardiovasculares, su metodología puede aplicarse fácilmente a otros procesos asistenciales y especialidades, lo que la convierte en una herramienta con un gran potencial para cualquier organización sanitaria.

Por ello me gustaría animar especialmente a los directivos sanitarios, gerentes, responsables de calidad, jefes de servicio, jefes de departamento y responsables de unidades asistenciales a conocer la herramienta.

Registrarse es sencillo y gratuito, y permite acceder a todos los materiales necesarios para realizar la autoevaluación.

Estoy convencida de que dedicar unas horas a reflexionar sobre nuestra capacidad de respuesta puede ahorrar muchos problemas cuando realmente llegue una situación crítica.

Prepararse no significa esperar una nueva crisis. Significa proteger mejor a nuestros pacientes cuando esa crisis aparezca.

La herramienta RESIL-Card está disponible gratuitamente en castellano, catalán e inglés AQUÍ.

Os invito a conocerla, compartirla con vuestros equipos y valorar su implantación en vuestros centros. Prepararnos hoy es una de las mejores decisiones que podemos tomar para seguir ofreciendo la mejor atención posible mañana.

Fina Mauri, MD, PhD, EFESC
Cardióloga intervencionista. Exdirectora del Pla Director de Malalties Cardiovasculars del Departament de Salut de Catalunya. Miembro del consorcio europeo RESIL-Card.

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Si hay algo que tengo cada vez más claro es que el liderazgo se ha convertido en la pieza clave, y prioritaria, para que nuestras organizaciones sanitarias puedan hacer frente a los retos que tienen por delante. La cronicidad, la digitalización, la escasez de talento, la sostenibilidad financiera… ninguno de estos retos se resuelve solo con más recursos o mejores protocolos: se resuelve con equipos directivos capaces de tomar decisiones equilibradas, flexibles, rápidas y compartidas, con visión a medio y largo plazo y con la empatía suficiente para guiar a los profesionales a través del cambio. Y para saber si contamos con ese liderazgo, hace falta preguntarlo con datos, no con intuiciones.

Por eso desde SEDISA, junto con AbbVie, ponemos en marcha la 8ª edición de AMPHOS, el proyecto que desde 2012 trabaja por la eficiencia del sistema sanitario y la mejora de la calidad asistencial. Esta edición se centra en el liderazgo como motor de la transformación del sistema de salud.

Os pido que le dediquéis veinte minutos. Se puede pausar y retomar cuando os venga mejor, y todo lo que respondáis se trata de forma confidencial y se analiza de manera agregada, siguiendo las normas ESOMAR/CCI de buenas prácticas en investigación. Los resultados podrán publicarse en el informe de esta nueva edición de AMPHOS.

Nadie conoce mejor que vosotros los retos reales de vuestra organización, las capacidades con las que cuenta hoy vuestro equipo directivo y lo que os falta para dar el salto. Por eso vuestra respuesta importa: cuantos más directivos y directivas de la salud participéis, más útil será el diagnóstico y más nos ayudará a diseñar, desde SEDISA, la formación y las herramientas que realmente hacen falta.

Un sistema sanitario sólido se construye reforzando la Salud Pública y la Atención Primaria, apostando por el buen gobierno y el liderazgo ético, y cuidando a los profesionales tanto como las infraestructuras y la tecnología. Pero eso empieza por escuchar a quienes lideráis cada día. Ayudadnos a escucharos.

Podéis participar AQUÍ.

Gracias de antemano por vuestra ayuda.

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¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto conjunto de SEDISA e iSanidad, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

La estructura organizativa de los hospitales ha ido evolucionando al unísono de las estructuras sociales. De hecho, podemos afirmar que cada sociedad y cada época histórica ha tenido el hospital que corresponde con respecto a su nivel democrático, social, económico y cultural. Observando la evolución de la atención sanitaria podemos encuadrar perfectamente la época histórica a la que nos referimos. Es por ello interesante observar cual es la actual realidad social e histórica en la que nos encontramos para dilucidar si las organizaciones hospitalarias son adecuadas o por el contrario se encuentran obsoletas. Por otro lado, las organizaciones hospitalarias se sostienen entorno a las dinámicas humanas que se organizan en base a procesos, roles y categorías profesionales y como no, la innovación tecnológica de la que hace gala.

Pese a que la atención sanitaria es tan antigua como el ser humano, pues el cuidado a los semejantes es un rasgo de compasión distintivo de los humanos y tan característico de nuestra especie como la cultura y el arte, la vertebración estructurada en organizaciones podríamos llamarlas hospitalarias se retrotrae de antiguo hasta épocas remotas como el antiguo Egipto, Grecia y Roma. Aunque el impulso fundamental se produce a partir de la edad media entorno a las órdenes religiosas que daban una asistencia de beneficencia a las poblaciones desfavorecidas.

Con la democratización y desarrollo de las estructuras sociales, los hospitales pasaron de ser meramente de atención a incluir la docencia y formación estructurada de sus profesionales, así como la generación de conocimiento a través de la investigacion. En los últimos cuatro o cinco siglos, nuestros hospitales no han variado de manera notable en sus fines, objetivos y dinámicas, siendo hospitales asistenciales, formadores e investigadores. Las estructuras, roles, dinámicas, organizaciones, no han experimentado cambios tan sustanciales en los últimos siglos, pese a que nuestras sociedades se han trasformado en profundidad.

El paradigma de las sociedades participativas, donde como decía el filósofo Karl Popper, la Sociedad Abierta, es el modelo al que debemos transitar, vienen precedidas por sociedades democráticas, plurales y deliberativas. Esto solo es posible a través de la participación activa de la sociedad civil en la co-gobernanza de las estructuras y todo ello exige implementar procesos de cultura de la salud a través de la prevención, promoción y educación para la salud de la población. Solo a través de la integración de los ámbitos de la atención primaria y la atención hospitalaria podemos acercarnos a este ideal.

Siguiendo con este modelo de sociedad abierta, se necesitan organizaciones dinámicas, flexibles, adaptables y, ante todo, participadas por órganos de co-gobernanza donde la sociedad civil sea proactiva en el intento de que el ciudadano se convierta en responsable de su salud y dinamizador y preservador de la organización. Si tomamos la metáfora de una organización hospitalaria como un organismo vivo, que es capaz de tener las mismas dinámicas de crecimiento y desarrollo de un organismo, debemos definir a los hospitales como organizaciones osmóticas, es decir porosas y dinámicas.

Esta metáfora, nos traza el camino de lo que hay que realizar para conseguir estas dinámicas. En primer lugar, conseguir liderazgos humanísticos que contemplen competencias relacionales dentro de los equipos directivos y los mandos intermedios. En segundo lugar, porotizar la organización y para ello debemos crear organizaciones permeables bidireccionalmente. La introducción de la sociedad civil en el interior es crucial y la creación de comités de pacientes utilizando las asociaciones, se ha convertido en una buena opción. Por otro lado, el hospital debe de salir fuera de sus paredes para organizar la cultura de la salud de su tejido social, la responsabilidad social corporativa y una visión 360 grados a través del “One Health”.

Esta trasformación no solo es necesaria, sino que nuestra sociedad y nuestros ciudadanos, no entenderán una organización anclada en el pasado y que no atienda sus necesidades reales, es por ello que el hospital osmótico, se convierte así en una metáfora necesaria y posible.

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Hoy con Paloma Fernández Rodríguez, Directora de Organización y Procesos de Fundación Hospitalarias Madrid (antiguo Hospital Beata María Ana) y Secretaria de la Junta Directiva de ALSEDISA.

¿Podrías contarnos sobre tu trayectoria y lo que te motivó a dedicarte a la gestión sanitaria?

Estudié Ciencias Ambientales en la UAM, y nunca imaginé que acabaría trabajando en el sector sanitario. Al terminar la carrera, me especialicé en Gestión de la Calidad y Gestión Ambiental, lo que me permitió optar a un puesto como Responsable de Calidad en el Hospital San Camilo de Madrid, perteneciente al grupo USP. Aunque mi conocimiento en gestión era reciente y amplio, apenas conocía el sector salud, más allá de mi experiencia como paciente o acompañante. Desde el primer momento, me cautivó la complejidad de este mundo y su trascendental importancia para la sociedad.

Mi primera experiencia en el hospital fue muy enriquecedora. Pude conocer los procesos de un hospital médico-quirúrgico de tamaño mediano y entender los roles de los distintos profesionales. Además, fue mi primera experiencia en una empresa, lo que me ayudó a organizar mi forma de pensar y estructurarme. Tuve la suerte de que, desde muy pronto, me invitaran a reportar en el Consejo de Dirección, lo que me brindó una visión global del ámbito sanitario. Mi puesto también me permitió interactuar directamente con los profesionales de cada área, desde los administrativos, enfermeras y médicos, hasta el personal de limpieza, además de establecer relaciones con entidades certificadoras externas. Esta experiencia me permitió recuperar la certificación ISO 9001 de Sistema de Gestión de la Calidad para el centro, lo que marcó el inicio de mi trayectoria en el sector.
Poco tiempo después, me incorporé como Gestora de Calidad y Medio Ambiente en el Hospital Nuestra Señora de América, que en ese entonces formaba parte del grupo Adeslas. Durante ese breve año, mi enfoque estuvo en aplicar mis conocimientos de gestión ambiental, mantener los certificados ISO 9001 y 14001, y conocer el mundo de las Comisiones Asistenciales, liderando algunas de ellas. También asumí la responsabilidad del área de Archivo, lo que me permitió mejorar los procesos relacionados con las historias clínicas, trabajando estrechamente con las direcciones asistenciales, mandos y médicos del centro.

Al poco tiempo, llegué al Hospital Beata María Ana de Hermanas Hospitalarias, donde encontré un gran reto: entrar a un hospital donde no se hablaba de calidad, donde el puesto era nuevo y todo estaba por hacer. Fue allí donde, gracias a un increíble mentor, aprendí a ver más allá, a pensar a futuro. Sentía que tenía mucho que aprender, que debía mejorar y adquirir habilidades que no había podido desarrollar en la universidad o en cursos posteriores. Fue entonces cuando decidí hacer el MUGYPS de Sedisa, siendo una de las mejores decisiones que pude tomar en ese momento de mi carrera. Dos años después, completé el Programa de Desarrollo Directivo Talentia 360 de la Escuela de Organización Industrial. He tenido la suerte de conocer el sector de la sanidad privada y de crecer dentro de él, pero sin duda, el mayor logro fue mi formación en gestión. Aprender a dar el salto al siguiente nivel, pensar en grande, ver desde arriba con visión de águila y luego bajar al “barro” para resolver problemas.
En la actualidad, soy Directora de Organización y Procesos. Mi motivación es seguir marcando nuevos objetivos, cumplir hitos y acompañar en la transformación y crecimiento del gran hospital donde trabajo.

Al mirar atrás, solo puedo sentirme afortunada. Afortunada por haber descubierto este apasionante mundo, en el que jamás imaginé trabajar y en el que espero seguir creciendo muchos años más. También me siento agradecida por haber tenido siempre responsables que me han permitido formarme y evolucionar, tanto personal como profesionalmente.

Basándote en los proyectos o iniciativas en los que has participado, ¿cuáles consideras que han sido tus principales aportaciones al sector y qué aprendizajes has obtenido de estas experiencias?

El área de Organización y Calidad es clave en cualquier organización. Desde mi perspectiva, aporta tanto beneficios operativos como estratégicos, siempre con un enfoque en garantizar la seguridad del paciente y la eficiencia operativa. Mi contribución en las organizaciones en las que he tenido la suerte de trabajar ha sido aportar una visión transversal en las áreas de experiencia del paciente, incorporando metodologías de medición, en la estandarización de procesos, buscando los mejores indicadores para mantenernos alerta y creando protocolos para reducir la variabilidad en las operaciones, así como mejorando la calidad asistencial, fomentando las comisiones técnicas, implementando sistemas de gestión y promoviendo las prácticas seguras para minimizar riesgos, colaborar en la mejora de los procesos e impulsar la innovación, siempre priorizando el bienestar de los pacientes y de la institución.

Quienes me conocen saben que mi objetivo es aterrizar la calidad en la realidad de los procesos y de las personas, haciendo que se integre en su día a día, con sentido común y cultura compartida. Estoy convencida de que cada vez más personas están sensibilizadas con la importancia de hacer las cosas bien, medir y gestionar, mejorar e innovar, mirar no solo hacia dentro, sino también hacia afuera: hacia los pacientes y hacia todos los grupos de interés.

Desde que asumí el rol de Jefa de Organización y Calidad, y recientemente como Directora de Organización y Procesos, he trabajado por aportar independencia en las decisiones y empoderar a los responsables de los procesos. Mi meta siempre ha sido clara: que todos tengamos definidas nuestras responsabilidades y que rememos juntos en la misma dirección, de forma horizontal, con la finalidad de dar una atención asistencial excelente a nuestros pacientes, en equilibrio con la sostenibilidad del centro. Aunque parece algo obvio, no siempre es sencillo. Mi propósito es ser facilitadora, ayudar a que las cosas sucedan de manera natural. Para mí, la calidad no es una línea paralela al resto: La calidad lo impregna todo y está en todo.

Cada día aprendo algo nuevo, y estoy profundamente agradecida por ello, porque aprender me apasiona. Últimamente, he reflexionado mucho sobre el efecto multiplicador de las sinergias: la conexión entre personas, la comunicación, la claridad en los objetivos, la delegación de tareas (que considero fundamental para avanzar) y la confianza. Cuando estos elementos fluyen dentro de un equipo, su capacidad no se limita a la suma de las individualidades, sino que se multiplica. Los resultados, la velocidad y la efectividad crecen exponencialmente, y eso es algo maravilloso de presenciar.

Mis expectativas sobre liderar un equipo han sido ampliamente superadas. Esto se debe al propio equipo: a la conexión que hemos construido, a la confianza, la comunicación y, por supuesto, al talento que cada una de ellas aporta. Tener una materia prima tan buena hace que todo fluya, y trabajar con ellas es un auténtico privilegio.

Desde tu perspectiva, ¿cómo ves el futuro de la gestión sanitaria y qué consejos darías a otros jóvenes interesados en seguir este camino profesional?

El futuro de la gestión sanitaria exige una constante evolución y capacidad de adaptación. El sector avanza a un ritmo apresurado, y aunque los cambios suelen ser un desafío, son imprescindibles para garantizar su sostenibilidad. Con una preparación adecuada, estos retos pueden convertirse en oportunidades para impulsar mejoras significativas. El verdadero desafío radica en formar profesionales capaces de abordar no solo los aspectos técnicos, sino también las complejidades de un entorno dinámico y esencial para la sociedad.

Una diferencia clave entre un buen técnico y un buen gestor sanitario, es la formación en gestión. Si bien el conocimiento técnico es fundamental, lo que distingue a un gestor eficaz es su capacidad para liderar equipos, tomar decisiones estratégicas y administrar los recursos de manera eficiente. Considero fundamental disponer de programas formativos en gestión y liderazgo, que permitan a los profesionales desarrollar una visión más amplia, estratégica y sostenible de su labor.

Iniciativas como las promovidas por Sedisa son un ejemplo claro de cómo se puede potenciar esta formación, brindando a los profesionales sanitarios del conocimiento y de las herramientas necesarias para liderar y gestionar en el sector salud. Gracias al esfuerzo de generaciones anteriores, hoy contamos con un camino más definido, lo que nos permite enfocarnos en mejorar aspectos fundamentales como la eficiencia, la calidad asistencial y el bienestar del sistema sanitario.
Entre los retos más urgentes que nos enfrentamos, se encuentra la creación de políticas que favorezcan la formación y retención de talento sanitario. La escasez de profesionales y la fuga de talento cualificado son problemas que afectan directamente la calidad del sistema sanitario. Por ello, garantizar una dotación suficiente de personal capacitado para la toma de decisiones estratégicas debe ser una prioridad, pues el sistema de salud es, sin duda, uno de los pilares esenciales de cualquier sociedad.

A los profesionales interesados en seguir esta trayectoria profesional, les aconsejo enfocarse en desarrollar sus habilidades de gestión: Aprovechad las oportunidades de formación, buscad perfeccionar vuestras competencias directivas, tened cerca a los mejores que os sirvan como fuente de inspiración y conocimiento y mantened siempre una actitud abierta al aprendizaje y a la adaptación en un sector en constante transformación.

La entrada Conversaciones que inspiran con ALSEDISA. Paloma Fernández Rodríguez se publicó primero en Sedisa.

¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto conjunto de SEDISA e iSanidad, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

La gestión sanitaria atraviesa un momento decisivo. En un contexto de creciente complejidad, limitación de recursos y plena transformación, los equipos directivos tenemos la responsabilidad de anticiparnos y actuar con determinación. No se trata solo de sostener el sistema, sino de hacerlo evolucionar sin perder su esencia: un servicio público, universal y de calidad.

Uno de los principales retos es, sin duda, la sostenibilidad del sistema. El envejecimiento de la población, la cronicidad y el incremento de la demanda obligan a repensar cómo organizamos los recursos. La eficiencia ya no es una opción, sino una obligación ética. Resulta prioritario avanzar en modelos de gestión basados en resultados en salud, reforzando la evaluación continua, la transparencia y la rendición de cuentas. No basta con hacer más, hay que hacerlo mejor y con mayor impacto.

La innovación es otro eje clave. Pero innovar no es únicamente incorporar tecnología, sino también transformar procesos y cultura organizativa. La digitalización, la interoperabilidad de sistemas y el uso inteligente de los datos deben ponerse al servicio de la toma de decisiones clínicas y de gestión. A corto plazo, es imprescindible consolidar herramientas que permitan una mejor coordinación entre niveles asistenciales y una atención más personalizada. En territorios como el nuestro, donde la dispersión geográfica forma parte de la realidad cotidiana —sabemos bien lo que es recorrer kilómetros entre pueblos—, la tecnología puede y debe ser una aliada para acercar la sanidad a las personas.

Ligado a lo anterior, la calidad asistencial sigue siendo el eje vertebrador de cualquier actuación. La seguridad del paciente, la humanización de la atención y la experiencia de la persona deben integrarse en todos los niveles de la organización. Para ello, es necesario reforzar los sistemas de gestión de calidad, fomentar la cultura de mejora continua y dar voz a profesionales y pacientes. Escuchar es, muchas veces, la mejor herramienta de gestión.

Otro desafío ineludible es el relevo generacional. Nos encontramos en un momento en el que conviven distintas formas de entender el trabajo, el liderazgo y el compromiso profesional. Atraer y fidelizar talento joven requiere adaptar los modelos organizativos, ofrecer oportunidades de desarrollo y promover entornos laborales saludables. El liderazgo debe evolucionar hacia modelos más participativos, basados en la confianza, la corresponsabilidad y la comunicación. En este camino, el impulso del ámbito asociativo y el trabajo compartido entre directivos sanitarios, como el que venimos promoviendo en Castilla-La Mancha, está demostrando ser una palanca clave para generar conocimiento, cohesión y visión estratégica.

En paralelo, la sostenibilidad medioambiental ha dejado de ser un elemento accesorio para convertirse en una prioridad estratégica. El sistema sanitario, como gran consumidor de recursos, tiene la responsabilidad de reducir su huella ecológica. A corto plazo, es necesario impulsar medidas concretas como la eficiencia energética, la gestión responsable de residuos y la compra pública sostenible. Cuidar de la salud también implica cuidar del entorno en el que vivimos.

Como líneas de acción más concretas e inmediatas, propondría: optimizar los circuitos asistenciales para reducir tiempos de espera y mejorar la continuidad de la atención; reforzar la coordinación entre atención primaria y hospitalaria, clave para una gestión eficiente de la cronicidad; avanzar en la profesionalización de la gestión, apostando por la formación continua y el reconocimiento del papel directivo y finalmente, consolidar espacios de participación y avanzar en el compromiso con lo comunitario.

Como decimos en nuestra tierra, “las cosas bien hechas, aunque cuesten, merecen la pena”. Esa es, en definitiva, la tarea que tenemos por delante: hacer bien las cosas, con responsabilidad, con visión de futuro y con el firme compromiso de seguir garantizando una sanidad pública de calidad para todos.

La entrada Gestionar en tiempos de cambio: liderazgo, eficiencia y compromiso se publicó primero en Sedisa.

Pero ¿cómo están viviendo realmente estos cambios quienes trabajan en primera línea? ¿Están contribuyendo a mejorar el bienestar profesional? ¿Favorecen la satisfacción laboral? ¿Qué aspectos funcionan y cuáles necesitan mejorar?

Para responder a estas preguntas, ESCP Business School y el Hospital Universitario Puerta de Hierro, están desarrollando el estudio “Experiencias de los empleados de servicios de salud sobre el trabajo flexible y el bienestar”, una investigación que busca conocer cómo las nuevas formas de organización del trabajo están impactando en la experiencia de los profesionales sanitarios.

El objetivo es generar evidencia que permita comprender mejor la realidad actual del sector y aportar conocimiento útil para el diseño de entornos laborales más saludables, eficientes y sostenibles. En un contexto marcado por importantes desafíos asistenciales y organizativos, escuchar la voz de los profesionales resulta más importante que nunca.

La investigación analiza aspectos relacionados con la flexibilidad laboral, el uso de la tecnología en el trabajo, la organización de las tareas, la conciliación y su posible relación con variables como el bienestar, la satisfacción profesional y el compromiso con la organización.

Si trabajas en un servicio sanitario, sea cual sea tu puesto (e.g., administrativo, celador, facultativo, gestor, etc.) queremos invitarte a participar en una encuesta online anónima cuya duración aproximada es de entre 8 y 10 minutos. El cuestionario está basado en instrumentos científicamente validados y toda la información recogida será tratada de forma estrictamente confidencial y utilizada únicamente con fines de investigación.

Puedes acceder a la encuesta PINCHANDO AQUÍ.

La participación de profesionales y directivos sanitarios es fundamental para que los resultados sean representativos y permitan identificar tendencias, oportunidades de mejora y buenas prácticas que puedan contribuir al futuro de la gestión sanitaria.

Esta iniciativa cuenta con el aval de SEDISA, cuyo compromiso con la mejora de las organizaciones sanitarias y el desarrollo profesional hace posible impulsar proyectos de investigación orientados a comprender los cambios que está experimentando el sector salud.

Cada respuesta cuenta. Dedicar unos minutos a participar puede ayudar a generar conocimiento valioso para mejorar las condiciones de trabajo y el bienestar de los profesionales sanitarios de hoy y del futuro.

La entrada ¿Trabajamos mejor o solo de forma diferente? Participa en este estudio sobre bienestar y flexibilidad laboral en sanidad se publicó primero en Sedisa.

¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto conjunto de SEDISA e iSanidad, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

Entrados ya, sobradamente, en el esperado año 2026, seguimos creando temática, avances, mejoras, en fin, “pensando”, ya que es lo que se espera de un directivo o directiva diligente, admirado y respetado.

Pensemos, insisto, en todo lo que la sociedad sanitaria y no tan sanitaria, espera de nuestras fantásticas maquinarias de producir salud para las personas, eso sí, con cabeza, privilegiada, con el gasto adecuado, con un impacto en el planeta contenido; con la última tecnología, lo más digital posible, pero sin olvidarnos de la parte humana, que solo pueden darla los humanos; humanización o dulcificación y muchas cosas más que a buen seguro ya se nos han ocurrido cientos de veces, seamos valientes y pongámoslas en prácticas en este año.

No me olvido, las “personas”, todas ellas; nuestros compañeros que hacen cada día que la salud ronde nuestras vidas y por supuesto los afamados directivos y directivas que deberíamos de ser, sin olvidarnos de los destinarios de nuestra magia. Los primeros son profesionales, no cabe duda, y los segundos regular, no porque yo lo dude, echemos un vistazo a nuestro alrededor y comprobemos cuantos de nosotros hemos hecho de esta noble arte un objetivo de vida profesional.

Comentemos, de forma sutil, algunos de los temas que, al menos a mí, me rondan cada día en esta programación de la ruta de la gestión profesional sanitaria del presente año. Empecemos por el principio, ya que como decía uno de mis maestros en mis primeros pasos como médico, “lo primero es lo primero”.

Me inquieta como hacer una propuesta firme de profesionalización del sector, sin límites por motivos varios, retributivos, amenazas externas, racanería forma va, inadecuación para el desempeño del puesto, invasores desautorizados, etc.

Cuidemos, entusiasmemos y formemos con el suficiente mimo a esos nuevos líderes con los que todos nos cruzamos cada día. No todo el mundo está hecho para ser un buen dirigente, un buen líder, tampoco no todos quieren. El objetivo está ahora en el complicado proceso de “ojear” líderes, y tentar con objetivos claros y entusiasmo abundante a los elegidos. Selección, renovación continua y por supuesto diligencia y actividad. Somos líderes de una comunidad a la que hemos de dar ejemplo impecable, no todos pueden, pero los que sí puedan, deberán de aprender a ser líderes en las escuelas de la sabiduría del buen directivo o directiva, estrictos en el cumplimiento de los horarios, en la sonrisa y el talante, en la mano firme pero negociadora y sobre todo en la consecución de los principales objetivos de nuestras misiones gestoras, sin abrumar, discretos pero brillantes.

Volviendo unas líneas atrás, si lo primero ya lo hemos conseguido, vendrá lo segundo, no por ello necesariamente menos importante. ¿Cuáles son los retos?, muchos tal vez o quizás menos, ordenados y claros, eso sí, todos los que decidamos serán objeto de desarrollo simultáneo, nadie duda de la capacidad en multitarea de los equipos directivos, como aquellos antiguos artilugios de oficina.

Sigo insistiendo en nuestro papel relevante en la sociedad general, ahondemos en convenios con las universidades, seamos los verdaderos interlocutores con las administraciones, de este colectivo profesional del que formamos parte.

Tenemos la obligación profesional y moral del respeto al mundo en el que vivimos. Conductas estratégicamente eficientes, ahorradoras de consumos innecesarios, menos contaminantes y sobre todo medibles, apreciables y conseguibles.

En un mundo sanitario en constante transformación, tecnologías que nos atropellan cada día, en obsolescencias programadas, en el que cada vez irrumpen profesionales de nuevas categorías inimaginablemente sanitarias hasta hace poco, será por algo y sobre todo para algo.

No queda otra opción, el mundo sanitario ha estado ligado obligadamente al desarrollo tecnológico y digital. Hemos aprendido como directivos y directivas a creer en los muchos proyectos basados en inteligencia artificial, porque ayudan, permiten a los profesionales ocupar su tiempo laboral en misiones que aporten valor, mientras que nuestra compañera artificial nos complementa en la consecución de resultados en salud y el beneficio de nuestras poblaciones objetivo.

Por delante un año de avances, de creencias, de logros a conseguir, de actividades vertiginosas y para todo ello, el conocimiento del directivo o directiva deberá de ser complejo, de fuentes entrelazadas que enriquezcan el brote del producto final, nuestra sanidad.

La entrada El entresijo del conocimiento entrelazado del directivo o directiva saludable (de salud) se publicó primero en Sedisa.

La guía nace de un proyecto de investigación cualitativa desarrollado a partir de la escucha de personas usuarias, cuidadoras/es, profesionales sanitarios, gestores/as y perfiles técnicos. A través de entrevistas en profundidad, un grupo focal y un workshop, el trabajo permitió identificar barreras, necesidades y oportunidades de mejora en la accesibilidad y la humanización de la atención sanitaria.

Queremos expresar nuestro agradecimiento a SEDISA por la financiación recibida a través del premio a la Humanización en Gestión Sanitaria y Enfermedades Raras, en la convocatoria de 2022, que hizo posible el desarrollo de este proyecto. Asimismo, agradecemos la participación de las asociaciones de pacientes y entidades colaboradoras que aportaron su experiencia y conocimiento, entre ellas Pausoz pauso, FEEKOR, EuskalGorrak, la Asociación Española Contra el Cáncer, SENER Ingeniería, la EHU, así como pacientes, cuidadoras/es, profesionales de la salud y gestores/as de la OSI Bilbao-Basurto de Osakidetza.

La guía está dirigida especialmente a equipos directivos, gestores/as, profesionales de la salud y responsables técnicos implicados en la planificación, organización y mejora de centros y servicios sanitarios. Su finalidad es ofrecer recomendaciones prácticas y realistas para avanzar en una atención más accesible, equitativa y humanizada.

El documento aborda siete ámbitos clave: diseño arquitectónico humanizado; movilidad y señalización accesibles; comunicación y atención personalizada; inclusión digital y tecnología amigable; perspectiva cultural y de género; atención a cuidadoras/es; y coordinación y continuidad asistencial.

Su relevancia reside en que la accesibilidad no depende únicamente de eliminar barreras físicas. También implica mejorar la comunicación, facilitar el uso de herramientas digitales, cuidar los espacios, incorporar la diversidad cultural y de género, apoyar a las personas cuidadoras y garantizar una atención coordinada. En definitiva, se trata de avanzar hacia un sistema sanitario que responda mejor a las necesidades reales de todas las personas.

Las autoras pertenecemos a distintas organizaciones del ámbito sanitario, universitario e investigador: OSI Bilbao-Basurto y OSI Barakaldo-Sestao de Osakidetza-Servicio Vasco de Salud; Instituto de Investigación Sanitaria Biobizkaia; Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU); Academia de Ciencias de Enfermería de Bizkaia y Subdirección de Atención Primaria de la Dirección de Asistencia Sanitaria de Osakidetza.

Con esta guía esperamos ofrecer una herramienta útil para impulsar cambios concretos en hospitales, centros de salud y otros dispositivos asistenciales, convencidas de que accesibilidad y humanización benefician no solo a los colectivos más vulnerables, sino al conjunto de la ciudadanía.

Puedes ver la guía PINCHANDO AQUÍ.

Autoras: Dra. Verónica Tíscar González, Dra. Saloa Unanue Arza, Dra. Iratxe Pérez Urdiales, Dña. Marta Garrido Núñez y Dña. Irantzu García Vez.

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¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto de SEDISA, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

La Gestión Sanitaria afronta una etapa en la que la velocidad tecnológica, la presión demográfica y la complejidad organizativa podrían hacernos pensar que la respuesta está únicamente en más herramientas, más datos o más automatización. Sin embargo, en un momento en el que la tecnología es capaz de optimizar procesos, anticipar riesgos y multiplicar la capacidad analítica, el verdadero diferencial seguirá siendo profundamente humano. Porque, hoy por hoy, se puede potenciar casi cualquier capacidad técnica, pero no puede sustituir la sensibilidad ética, el criterio prudente ni la comprensión integral de las necesidades reales de las personas y de los profesionales que conforman el ecosistema sanitario.

La innovación que no está anclada en las personas corre el riesgo de convertirse en ruido, en inversión sin impacto o en soluciones que optimizan indicadores, pero no mejoran vidas. Por ello, el liderazgo que necesitamos en los próximos años debe ser un liderazgo humano, consciente y cercano, capaz de escuchar activamente a clínicos, pacientes, gestores y equipos intermedios, capaz de traducir la tecnología en utilidad concreta y capaz de priorizar no solo lo que es posible, sino lo que es pertinente y necesario, porque la transformación sostenible no se impone desde la herramienta, sino que se construye desde la cultura.

En este contexto, la diversidad deja de ser un elemento reputacional para convertirse en una palanca estratégica, que aporta miradas complementarias, estilos de liderazgo distintos y una toma de decisiones más rica y equilibrada. La diversidad generacional introduce nuevas formas de entender el trabajo, la digitalización y el propósito profesional, y la convivencia de experiencia y renovación permite que las organizaciones mantengan memoria y a la vez anticipen futuro. Si aspiramos a que el sistema sanitario camine al ritmo de la sociedad a la que sirve, necesitamos estructuras directivas que reflejen esa sociedad en toda su pluralidad.

Junto a la diversidad, es imprescindible una sensibilidad constante hacia lo que ocurre en nuestro entorno, cambios demográficos, nuevas expectativas de los ciudadanos, transformaciones en el mercado laboral sanitario, avances científicos y tecnológicos, y también tensiones sociales y económicas. Porque un sistema que no escucha ni observa corre el riesgo de desalinearse progresivamente de las poblaciones a las que se debe. La gestión sanitaria del corto plazo debe incorporar mecanismos sistemáticos de escucha, análisis de tendencias y adaptación ágil, no como ejercicio teórico sino como práctica cotidiana de gobernanza.

En ese sentido, la sostenibilidad constituye otro de los grandes ejes irrenunciables, no solo en su dimensión medioambiental, sino en su dimensión social y de buen gobierno. Integrar criterios ESG en la estrategia significa asumir que nuestras decisiones asistenciales y organizativas tienen impacto más allá del episodio clínico. Significa medir la huella ambiental de nuestras infraestructuras, cadenas de suministro, impulsar compras responsables y digitalización inteligente, pero también garantizar transparencia, equidad en el acceso y coherencia ética, para no comprometer su propia legitimidad. En resumen, integrar la sostenibilidad y los criterios ESG en cada una de nuestras decisiones es hacer una mirada 360 dentro del sistema, para alinear recursos, procesos y resultados con un propósito claro de creación de valor real para toda la sociedad.

Finalmente, si algo hemos aprendido en los últimos años es que las comunidades más inteligentes no son las que compiten de forma aislada sino las que colaboran con generosidad estratégica, la sanidad es un ecosistema complejo en el que administraciones, pacientes, profesionales, proveedores y financiadores públicos y privados comparten responsabilidad sobre los resultados. La cooperación entre actores permite compartir conocimiento, evitar redundancias, escalar buenas prácticas y generar sinergias que ningún agente podría alcanzar por sí solo. Si queremos que los mejores resultados sean accesibles al mayor número posible de personas, debemos transitar desde la lógica de la competencia fragmentada hacia la lógica de la corresponsabilidad y la alianza.

La Hoja de Ruta 2026 de la Gestión Sanitaria, desde esta perspectiva, pasa por reforzar el liderazgo humano, promover diversidad real, integrar sostenibilidad en cada decisión y consolidar una cultura de colaboración transversal. Solo así podremos construir un sistema sanitario innovador y tecnológicamente avanzado, pero sobre todo profundamente humano, alineado con la sociedad y orientado a generar valor sostenible para las generaciones presentes y futuras.

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Inauguramos esta serie con Amalia García-Gallardo Mosquera, enfermera y vocal de la Junta Directiva.

Introducción y motivación: ¿Podrías contarnos sobre tu trayectoria y lo que te motivó a dedicarte a la gestión sanitaria?

En 2011 comencé mis estudios de Enfermería en la Facultad Salus Infirmorum de Madrid, movida por una vocación muy clara: el interés por las ciencias de la salud y, sobre todo, por el cuidado de las personas.

Desde que terminé la carrera en 2015, he trabajado en diferentes hospitales, centros de salud y en el ámbito de la atención extrahospitalaria. Con el tiempo comprendí que desde la gestión también se puede cuidar; que detrás de cada decisión organizativa, de cada cambio o mejora, hay un impacto directo en la atención a los pacientes y en el bienestar de los profesionales.

Esa reflexión me llevó a formarme en gestión sanitaria y, en 2020, cursé el Máster de Gestión y Planificación Sanitaria para Directivos de la Salud. Fue, sin duda, una de las decisiones más acertadas de mi carrera. Me aportó una visión más estratégica, herramientas prácticas y una comprensión más amplia del sistema, reafirmando mi deseo de contribuir desde un rol gestor.

Durante el máster surgió un puesto vacante de Supervisión en el Hospital Universitario 12 de Octubre, donde trabajaba entonces. Me animé a presentarme y fui seleccionada. Desarrollé esa labor durante algo más de tres años, una etapa de intenso aprendizaje en la que tuve la suerte de rodearme de un equipo con gran experiencia en un entorno tan exigente como el de Urgencias Generales. A todos ellos les estaré siempre agradecida.

Actualmente, por motivos personales, me he trasladado a otra ciudad, con la ilusión de asumir un nuevo reto en gestión sanitaria y seguir contribuyendo a mejorar nuestro sistema de salud, la atención a las personas y el bienestar de los profesionales.

Impacto y experiencias: Basándote en los proyectos o iniciativas en los que has participado, ¿cuáles consideras que han sido tus principales aportaciones al sector y qué aprendizajes has obtenido de estas experiencias?

Mi etapa como supervisora de Urgencias Generales estuvo llena de aprendizajes, tanto profesionales como personales. Cada experiencia me permitió reflexionar sobre cómo la gestión influye directamente en el funcionamiento del servicio y en la calidad de la atención.
Uno de los proyectos más retadores fue la implantación de la nueva historia clínica electrónica. Adaptamos el sistema a las necesidades del servicio, diseñamos circuitos desde cero y añadimos mejoras que antes no existían. Posteriormente, realizamos la formación de todo el equipo y un seguimiento constante durante semanas. Al principio hubo resistencia al cambio, ya que el sistema parecía más complejo, pero finalmente logramos implantarlo con éxito. Esto permitió que todo el hospital compartiera la misma historia clínica; mejorando la seguridad del paciente, la trazabilidad y la calidad de los datos.

Otro gran desafío fue la gestión durante la pandemia de COVID-19. Los servicios de urgencias estaban saturados y los profesionales, agotados. Aun así, supimos adaptarnos con rapidez: abrimos nuevos espacios improvisados, reorganizamos equipos y diseñamos circuitos para priorizar pacientes y garantizar una atención segura y de calidad. Fue una etapa muy dura, pero también profundamente humana. Esta experiencia reafirmó que, en los momentos más difíciles, el trabajo en equipo y la empatía se convierten en nuestra mayor fortaleza. Los profesionales asistenciales nos dieron una auténtica lección de compromiso y vocación de servicio.

Estos son algunos de los proyectos y retos que viví como supervisora, aunque también hubo iniciativas que no tuvieron el resultado esperado. Todas ellas me enseñaron una lección: en gestión no todo depende de nuestro esfuerzo directo, pero es fundamental ser críticos con nosotros mismos, reflexionar, aceptar los errores como parte del proceso y no desanimarnos ante los contratiempos.

Desde tu perspectiva, ¿cómo ves el futuro de la gestión sanitaria y qué consejos darías a otros jóvenes interesados en seguir este camino profesional?

Considero que la prevención y una atención primaria fuerte son la base de un buen sistema sanitario. Hoy, la gestión sanitaria enfrenta retos complejos en un contexto marcado por; el envejecimiento de la población, la sostenibilidad del sistema, el déficit de profesionales, el aumento de las enfermedades crónicas, los rápidos avances tecnológicos etc. Estos desafíos exigen transformaciones profundas, que a veces resultan difíciles de implementar al ritmo que la sociedad necesita. En medio de este escenario, el papel del gestor sanitario es clave.

Estoy convencida de que el futuro pasa por un modelo de cuidados innovador, sostenible y centrado en las personas, donde la digitalización, la inteligencia artificial y la telemedicina se integren al servicio del paciente, sin perder de vista la humanización.

A los jóvenes que estén interesados en este camino profesional les diría que la gestión sanitaria requiere mentalidad abierta, capacidad de aprendizaje constante y pasión por mejorar. La formación es fundamental, pero también es necesaria acompañarla de actitud: atreverse a asumir retos, aprender de los errores, mantener siempre la curiosidad y la vocación de servicio. Estamos ante un cambio generacional en la gestión sanitaria, y es el momento de tomar el relevo con compromiso, conocimiento y humanidad.

En definitiva, creo que el futuro del sistema sanitario se construye con esfuerzo y dedicación, basado en la colaboración, la escucha activa, la capacidad de inspirar a los demás y, sobre todo, en el trabajo en equipo. La gestión, en el fondo, también es una forma de cuidar y, como recuerdan muchos referentes en el ámbito sanitario, la gestión también salva vidas.

Amalia García-Gallardo Mosquera. Vocal de la Junta Directiva ALSEDISA. Enfermera.

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