El proyecto se inicia enfocado a los pacientes con hipoparatiroidismo crónico (HPTC). EndoValue se desarrolla a través del análisis y optimización del proceso asistencial, así como la definición de un cuadro de mandos indicadores de proceso y resultados en salud. Todo ello impulsado desde un enfoque colaborativo y multidisciplinar que promueve la participación de todos los profesionales implicados, con el objetivo último de mejorar los resultados clínicos y la calidad de vida de las personas que viven con esta enfermedad.

El proyecto cuenta con el aval de SEDISA y se desarrollará en tres fases. En la primera fase se ha definido la hoja de ruta nacional del proceso asistencial multidisciplinar, identificando aspectos clave e indicadores para adaptar el modelo óptimo en cada comunidad autónoma. La segunda fase consistirá en la celebración de paneles de expertos en distintas CCAA como Andalucía, Cataluña, Madrid y Galicia, con el fin de concretar el proceso óptimo en cada región. Finalmente, la tercera fase se centrará en el intercambio de aprendizajes y buenas prácticas, culminando en un documento de consenso que recoja el proceso asistencial, los principales puntos de mejora, las acciones recomendadas y los indicadores para evaluar los resultados en salud de estos pacientes.

La entrada EndoValue: Optimizando la Ruta Asistencial de los pacientes con Enfermedades Raras Endocrinas se publicó primero en Sedisa.

El décima a a Antonio Pérez Jiménez, Subdirector de Enfermería Atención Primaria, Calidad y Seguridad del Paciente de la Gerencia Atención Integrada de Guadalajara

Sobre ESTRATEGIA

¿Cuáles son los principales retos estratégicos que identifica en el sistema sanitario español en los próximos 5–10 años?

El principal reto estratégico del sistema sanitario español será transitar de un modelo reactivo, poco profesionalizado y fragmentado en servicios de salud hacia un sistema proactivo, profesionalizado en sus equipos directivos, integrado y orientado al valor hacia los usuarios. A ello se suma una presión estructural creciente derivada del envejecimiento poblacional, la cronicidad compleja, la escasez de profesionales y la limitada sostenibilidad financiera.

En paralelo, el sistema deberá afrontar la brecha entre capacidad tecnológica y capacidad organizativa, así como la necesidad de reforzar la equidad territorial, la continuidad asistencial y la legitimidad social del sistema público. Todo ello exige repensar no solo qué servicios prestamos, sino cómo, para quién y con qué resultados medibles en salud y experiencia.

¿Qué decisiones estratégicas deberían priorizar los Directivos de la Salud hoy mismo?

Los directivos sanitarios deben priorizar decisiones que ordenen el sistema en torno a valor (definido por los usuarios del sistema), los resultados en salud y las personas (profesionales y usuarios), más que a estructuras tradicionales. En concreto:

1. Reorientar la estrategia hacia modelos asistenciales integrados, con una atención primaria fortalecida y roles profesionales claramente redefinidos.
2. Apostar decididamente por gobernanza basada en datos, incorporando indicadores de resultados en salud, experiencia del paciente y eficiencia real.
3. Invertir en desarrollo del liderazgo clínico y directivo, entendiendo que la transformación organizativa es, ante todo, una transformación cultural.
4. Alinear planificación estratégica, presupuestos y evaluación del desempeño con objetivos de salud poblacional, resultados en salud y no solo con actividad.

Sobre INNOVACIÓN

¿Qué tipo de innovaciones en gestión están demostrando un mayor impacto en aportación de valor?

Las innovaciones con mayor impacto no son necesariamente las más tecnológicas, sino aquellas que rediseñan procesos, roles y toma de decisiones. Destacan especialmente: implementar modelos de gestión por procesos y valor, apoyados en metodologías Lean y mejora continua; la integración de experiencia del paciente y del profesional como ejes estratégicos, no como iniciativas accesorias; buscar nuevas fórmulas de liderazgo distribuido, donde los profesionales participan activamente en la toma de decisiones organizativas; y hacer un uso inteligente de la analítica de datos para anticipar demanda, priorizar riesgos y personalizar intervenciones.

¿Qué barreras encuentra para implementar innovación real en las organizaciones sanitarias?

La principal barrera no es tecnológica, sino organizativa y cultural. Persisten estructuras jerárquicas rígidas, incentivos poco alineados con la innovación y una excesiva aversión al riesgo. A ello se suman la sobrecarga asistencial, la fragmentación entre niveles y una limitada capacidad para evaluar y escalar las innovaciones que funcionan. En muchos casos, la innovación se concibe como un proyecto puntual y no como un proceso estratégico sostenido.

¿Cómo se puede fomentar una cultura innovadora en los equipos clínicos y gestores?

La cultura innovadora se construye cuando las organizaciones dan permiso explícito para mejorar. Esto implica que se generen espacios formales para la reflexión, el aprendizaje y la experimentación; reconocer y visibilizar las iniciativas de mejora lideradas por los propios profesionales; desarrollar una formación dirigida a clínicos y gestores en competencias de innovación, gestión del cambio y pensamiento sistémico. Todo ello alineando los objetivos institucionales con los valores profesionales, reforzando el sentido de propósito compartido.

TECNOLOGÍA

¿Qué tecnologías considera más determinantes para transformar el sistema sanitario?

Las tecnologías más transformadoras serán aquellas que mejoren la toma de decisiones y liberen tiempo clínico de valor. Entre ellas destacan la inteligencia artificial y la analítica avanzada, aplicadas a la predicción de riesgos, estratificación poblacional y apoyo a la decisión clínica y gestora. Es necesaria la automatización de procesos administrativos, clave para reducir ineficiencias y carga burocrática; además de desarrollar la telemedicina y los modelos híbridos de atención, integrados de forma estructural y no como soluciones coyunturales; mediante plataformas interoperables que permitan una visión longitudinal del paciente y del proceso asistencial.

¿Cómo ve el equilibrio entre digitalización y humanización de la asistencia?

La digitalización y la humanización no son conceptos opuestos; al contrario, la tecnología bien utilizada es una palanca de humanización. El reto está en evitar que la tecnología se interponga entre el profesional y la persona atendida. Cuando la digitalización reduce tareas innecesarias, mejora la continuidad asistencial y facilita decisiones más precisas, devuelve tiempo, calidad y sentido a la relación clínica. El equilibrio se alcanza cuando la tecnología está al servicio del cuidado, y no el cuidado supeditado a la tecnología.

La entrada Entrevistas Jornadas Nacionales de SEDISA. Antonio Pérez Jiménez: “Las innovaciones con mayor impacto son las que rediseñan procesos, roles y la forma de tomar decisiones” se publicó primero en Sedisa.

Con “ÓRBITA DM” se busca construir una hoja de ruta y un documento estratégico para el futuro de la atención de estas personas, integrando la visión clínica, la experiencia de las personas afectadas por esta condición médica y el enfoque de sostenibilidad para los sistemas sanitarios. El objetivo de este documento es convertirse en una herramienta de referencia y sensibilización para promover el cambio de modelo de gestión de la DM1, facilitando su adopción por parte de las administraciones públicas y otras entidades clave.

El propósito de este proyecto es sensibilizar a todos los agentes clave en la gestión de la DM1 sobre el valor de un nuevo modelo de gestión integral en DM1, por su impacto positivo en la personalización de la atención, los resultados en salud, la eficiencia del sistema y la adopción de tecnologías innovadoras.

Le invitamos a participar en esta encuesta y compartir su visión. Su aportación es fundamental para construir un modelo de gestión más moderno, eficiente y orientado a resultados en la salud.

Complete la encuesta aquí: Encuesta ÓrbitaDM a expertos/as en gestión sanitaria: Rellenar formulario

La entrada Innovando en sistemas para el avance en el seguimiento de la Diabetes Mellitus se publicó primero en Sedisa.

El noveno a Damián Aranda Luna, Director Gerente del Área de Salud Integrada de Valdepeñas (Ciudad Real)

En los próximos días iremos publicando el resto. ¡No te los pierdas!

Sobre ESTRATEGIA

• ¿Cuáles son los principales retos estratégicos que identifica en el sistema sanitario español en los próximos 5–10 años?

El gran reto estratégico es garantizar la sostenibilidad del sistema sin renunciar a la equidad ni a la calidad. Los recursos son limitados frente a una demanda creciente. Es fundamental la equidad en el acceso de la asistencia sanitaria, garantizando que todos los ciudadanos tengan acceso a una atención de calidad, independientemente de su ubicación, situación económica o condición social.

Destacar como reto el cambio demográfico, que se traduce en el envejecimiento poblacional y el aumento de la cronicidad, de esta forma el aumento de personas mayores, frágiles, con enfermedades crónicas exige modelos de atención más integrados y proactivos, con foco en la prevención, el autocuidado y la continuidad asistencial.

Otro reto es la transformación digital, la digitalización y el uso de datos de salud interoperables son esenciales para mejorar la calidad asistencial y la eficiencia.

Las tecnologías emergentes (IA, robótica y medicina personalizada) cambiarán el modelo de atención: desde el diagnóstico precoz hasta tratamientos adaptados al paciente, por ello tenemos como reto regular y evaluar el uso de la IA de forma segura y ética e integrar la tecnología sin deshumanizar la atención.

Destacar que un reto relevante es la coordinación entre niveles asistenciales, donde debemos potenciar la continuidad entre atención primaria, hospitalaria y sociosanitaria, conocemos que la integración efectiva mejora resultados y reduce duplicidades.

Atraer, formar y fidelizar el talento sanitario es otro de nuestros retos, especialmente en zonas rurales.

Prevención y Salud Pública, tenemos como reto apostar por un enfoque “One Health”, entendiendo la estrecha interdependencia del medio ambiente, la salud animal y la salud humana, por lo que deben ser abordadas conjuntamente. Es clave la prevención y el diagnóstico temprano, destacar la importancia de un sistema robusto de vigilancia epidemiológica y respuesta rápida.

• ¿Qué decisiones estratégicas deberían priorizar los Directivos de la Salud hoy mismo?

Decisiones que tengan impacto a medio y largo plazo, como orientar la organización a resultados en salud y valor, no solo a actividad. Invertir estratégicamente en prevención, diagnóstico precoz y salud comunitaria. Fidelizar e invertir en talento, desarrollo profesional y nuevos roles. Impulsar la integración asistencial, especialmente en crónicos y pacientes complejos. Gobernar el dato como activo estratégico, con interoperabilidad real. Fomentar liderazgos de clínicos–gestores, capaces de alinear decisiones clínicas y organizativas. Impulsar una cultura de innovación.

Sobre INNOVACIÓN

• ¿Qué tipo de innovaciones en gestión están demostrando un mayor impacto en aportación de valor?

Atención integrada mejorando la continuidad y reduciendo duplicidades, medicina de precisión, telemedicina, gestión poblacional y estratificación de riesgos para anticiparse a la enfermedad, optimización de procesos mejorando la fluidez del paciente por el sistema y nuevos modelos organizativos de trabajo colaborativo y en red.

• ¿Qué barreras encuentra para implementar innovación real en las organizaciones sanitarias?

Resistencia al cambio, rigidez normativa y administrativa, baja flexibilidad, contratación pública y la dificultad para evaluar el impacto real y el valor de los proyectos innovadores.

• ¿Cómo se puede fomentar una cultura innovadora en los equipos clínicos y gestores?

Desde la dirección con un propósito compartido y coherente, innovar para mejorar la práctica clínica, con un liderazgo facilitador, centrado en mejorar resultados en salud, implicando a los profesionales clínicos desde el diseño con proyectos transversales orientados al paciente, con formación en gestión, innovación y liderazgo, además de reconocer y visibilizar las innovaciones que surgen de los profesionales.

Sobre TECNOLOGÍA

• ¿Qué tecnologías considera más determinantes para transformar el sistema sanitario (IA, analítica avanzada, telemedicina, automatización…)?

La clave está en la integración de la tecnología en la práctica clínica, debe hacerse de forma eficiente, segura y centrada en el paciente. Las tecnologías más determinantes son las que mejoran los procesos y la experiencia del paciente: telemedicina como palanca para mejorar la accesibilidad, IA para apoyo a la decisión clínica mejorando la salud de las personas, integración de procesos asistenciales, interoperabilidad que permita visión poblacional y longitudinal que esté bien integrada en el modelo asistencial, automatización de procesos consiguiendo liberar tiempo clínico, herramientas de medicina personalizada y de precisión aplicadas con criterios de valor para mejorar el diagnóstico y el tratamiento del paciente.

• ¿Cómo ve el equilibrio entre digitalización y humanización de la asistencia?

La digitalización bien aplicada debe apoyar al profesional y aumentar el tiempo para la asistencia clínica, personalizar la atención, humanizarla, mejorar la continuidad y la accesibilidad para el paciente. El objetivo es usar la tecnología con enfoque en el paciente, una digitalización humanizada.

La entrada Entrevistas Jornadas Nacionales de SEDISA: Damián Aranda Luna: “La sanidad del futuro avanza con innovación, liderazgo y compromiso con el planeta” se publicó primero en Sedisa.

José María Mateos Gautier. Director económico y de servicios generales del Área de Gestión Sanitaria de Jerez, Costa Noroeste y Sierra de Cádiz. Vocal de la agrupación territorial de SEDISA en Andalucía

¿Cuáles son los retos que definirán el futuro de nuestras organizaciones de salud? La Hoja de Ruta 2026 en Gestión Sanitaria, un proyecto de SEDISA, reúne a una destacada red de directivos multidisciplinares para dar respuesta a esta pregunta. Una iniciativa colaborativa que transforma la experiencia directiva en una guía estratégica fundamental para liderar la sanidad que viene.

Ha llegado el momento de decirlo con claridad: el sistema sanitario público español se gestiona en un marco de tensión estructural que compromete su sostenibilidad. No hablamos únicamente de cifras. Hablamos de una contradicción de fondo que sitúa al gestor sanitario en un equilibrio inestable permanente.

Por un lado, se nos exige el cumplimiento estricto de la normativa de contratación pública y del principio de legalidad presupuestaria. Por otro, los presupuestos iniciales no reflejan con precisión la demanda asistencial real ni el impacto del envejecimiento poblacional, el aumento de la cronicidad y la incorporación constante de innovación farmacéutica y tecnológica, ni la obsolescencia de parte de nuestras instalaciones. El resultado es conocido: el gasto efectivo supera de forma sistemática las previsiones iniciales. No por mala gestión, sino por la propia evolución del sistema sanitario moderno.

Esta disfunción es estructural. El sistema se ha sofisticado clínicamente a mayor velocidad que su adaptación presupuestaria y normativa. Las terapias innovadoras, la digitalización y las tecnologías diagnósticas avanzadas forman parte del estándar asistencial. Retrasar su incorporación no es neutro: impacta en resultados en salud y en la seguridad del paciente.

Sin embargo, el marco jurídico exige retención previa de crédito, cobertura suficiente y tramitaciones secuenciales que no siempre se corresponden con la urgencia clínica. Surge así la tensión central: el mandato constitucional de proteger la salud obliga a garantizar la asistencia, pero los instrumentos presupuestarios y procedimentales no siempre están alineados con esa obligación material. El gestor sanitario opera en la intersección entre norma, presupuesto y necesidad clínica.

Cuando una tecnología crítica es imprescindible o un medicamento innovador cambia el pronóstico de una patología grave, la inacción no es una opción. Pero actuar en un contexto de crédito tensionado implica asumir exposición jurídica y escrutinio posterior. Paralizar decisiones hasta lograr cobertura formal completa puede suponer demoras incompatibles con la continuidad asistencial. Ese es el dilema real.

A esta complejidad se añade la utilización política de los informes de control. La fiscalización es esencial en un Estado de Derecho. El problema surge cuando observaciones técnicas derivadas de tensiones estructurales se simplifican en el debate público o se convierten en instrumentos de confrontación. Se personalizan problemas sistémicos y se erosiona la confianza en equipos directivos que trabajan bajo presión constante.

El efecto acumulativo es una cultura de gestión defensiva. Se prioriza minimizar el riesgo formal sobre maximizar el valor asistencial. Se ralentizan decisiones estratégicas y se multiplican cautelas que, en ocasiones, generan ineficiencias adicionales. Un sistema sanitario no puede sostenerse únicamente sobre la autoprotección administrativa; necesita liderazgo profesional y seguridad jurídica.

Poner en valor la labor del gestor sanitario implica reconocer esta realidad. Nuestra función no es meramente administrativa. Es estratégica. Gestionamos recursos públicos escasos en entornos clínicos complejos, con responsabilidad directa sobre la continuidad asistencial y sometimiento pleno a la legalidad. Somos garantes del equilibrio entre eficiencia económica, rigor jurídico y calidad asistencial.

Si queremos abordar con seriedad la sostenibilidad, debemos avanzar hacia mayor coherencia estructural. La planificación presupuestaria sanitaria debe apoyarse en escenarios realistas de demanda y mecanismos de ajuste que reduzcan la brecha entre crédito inicial y gasto efectivo. La contratación sanitaria necesita instrumentos adaptados a la singularidad del sector, incorporando agilidad y modelos de compra orientados a valor sin menoscabo del control. Y es imprescindible reforzar las estructuras técnicas, dotando a los equipos de estabilidad y recursos suficientes.

Asimismo, la despolitización de la gestión sanitaria es una condición de madurez institucional. El control debe fortalecer el sistema, no debilitarlo. Profesionalizar significa reconocer que la gestión sanitaria exige conocimiento técnico, experiencia y responsabilidad.

La sostenibilidad no se construye solo con más recursos. Se construye con coherencia entre presupuesto, norma y realidad clínica. Mientras esa alineación no sea plena, el sistema seguirá operando en tensión permanente.

Ese es el reto. Y también el compromiso que asumimos cada día quienes gestionamos salud pública con responsabilidad y vocación de servicio.

La entrada El riesgo de gestionar en la incoherencia: presupuesto, norma y realidad clínica se publicó primero en Sedisa.

La octava a Sonia Peláez Moya, directora de Gestión de Investigación e Innovación del Hospital de Toledo.

En los próximos días iremos publicando el resto. ¡No te los pierdas!

Sobre INNOVACIÓN

• ¿Qué tipo de innovaciones en gestión están demostrando un mayor impacto en aportación de valor?

Las innovaciones que más impacto están generando son las que transforman el modelo organizativo, no solo incorporan tecnología. Destacan la gestión basada en datos y resultados en salud, la virtualización de la asistencia (seguimiento remoto, hospitalización a domicilio), la integración de IA en la toma de decisiones clínicas y de gestión, y los modelos de colaboración público-privada orientados a resultados, no a volumen de actividad. Estas innovaciones mejoran eficiencia, resultados clínicos y sostenibilidad de forma medible.

• ¿Qué barreras encuentra para implementar innovación real en las organizaciones sanitarias?

• Burocracia extrema y heterogénea entre CCAA.
• Falta de datos y colaboración con la industria.
• Falta de estructuras profesionales de innovación en los hospitales (la mayoría dependen de “buena voluntad”).
• Fragmentación del sistema y ausencia de una estrategia país para datos sanitarios.
• Financiación escasa y poco estable.
• Escasez de perfiles híbridos (científico-gestor-tecnológico).

¿Cómo se puede fomentar una cultura innovadora en los equipos clínicos y gestores?

La cultura innovadora se construye liderando con el ejemplo, alineando la innovación con la mejora real de la práctica clínica y reconociendo el tiempo y el esfuerzo de los profesionales. Es clave formar en innovación y gestión del cambio, facilitar espacios seguros para experimentar, medir resultados y convertir la innovación en parte del trabajo diario, no en una actividad voluntarista o marginal.

La entrada Entrevistas Jornadas Nacionales de SEDISA: Sonia Peláez Moya: “La cultura innovadora se construye liderando con el ejemplo” se publicó primero en Sedisa.

Las EERR (Enfermedades Raras) constituyen uno de los mayores retos estructurales, clínicos y organizativos a los que se enfrenta el Sistema Sanitario. Así lo recoge y menciona expresamente el documento “EERR: Integrando Ciencia y Gestión Sanitaria”, elaborado tras el encuentro organizado por la Agrupación Territorial de SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud) en Andalucía, con la colaboración de Biogen y CSL Bering, que establece como conclusión clave que el abordaje de estas patologías requiere una respuesta organizada, colaborativa y sostenible, en la que ciencia, gestión e innovación avancen de forma integrada, siempre con la persona y su entorno como eje del sistema.

Durante la presentación de estas conclusiones, Mª Ángeles García Rescalvo, directora gerente del Hospital Universitario Virgen de las Nieves y presidenta de la Agrupación Territorial de SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud) en Andalucía, ha reafirmado el firme compromiso de los gestores, asumiendo la responsabilidad de “ser un motor imprescindible para el cambio en enfermedades raras y no dejar a nadie atrás”. En esta misma línea de humanización institucional, Jesús Rodríguez Sánchez, Subdirector Gerente del Hospital Universitario Virgen del Rocío, ha incidido en que “no podemos permitir que esa rareza sea sinónimo de invisibilidad. Tenemos la responsabilidad de garantizar un abordaje integral e íntegro que combine el mejor conocimiento científico con la sensibilidad y la empatía necesarias para acompañar las trayectorias de vida de las personas con enfermedades que muchas veces son enormemente complejas”.

El impacto de la genómica y las rutas asistenciales como conclusión principal

Tal y como destaca el documento en sus conclusiones, la baja prevalencia individual contrasta con un impacto colectivo creciente, impulsado por los avances en diagnóstico genético, la medicina personalizada y la aparición de terapias altamente innovadoras. Sobre este aspecto, Concha Herrera, jefa de Servicio de Hematología en el Hospital Universitario Reina Sofía y coordinadora del Plan Andaluz de Terapias Avanzadas, explica: “A medida que sepamos más de diagnóstico y de medicina personalizada, nos vamos a ir encontrando con más enfermedades que podremos catalogar como raras”, lo que incrementará significativamente el volumen de pacientes.

Para dar respuesta a esta demanda, el informe concluye que resulta imprescindible definir rutas asistenciales claras, homogéneas y consensuadas para superar la fragmentación del conocimiento y de los recursos. Al respecto, Javier Narbona, asesor técnico en la Dirección General de Asistencia Sanitaria y Resultados en Salud del Servicio Andaluz de Salud, advierte de que “la atención a estas patologías requiere de una ruta clara y transversal que abarque desde la detección precoz, hasta el seguimiento y atención continuada”. Para Javier Narbona, el reto es mayúsculo: “Lograr para  todas ellas que se trabaje de manera integrada, compartiendo información, protocolos y objetivos, es clave para minimizar las demoras, duplicidades y, sobre todo, para preservar la continuidad del cuidado”.

Gestión Basada en Valor: más allá del presupuesto

Otra de las conclusiones fundamentales del documento es la necesidad de una evolución ineludible hacia modelos basados en valor, donde la evaluación de medicamentos huérfanos y terapias avanzadas debe incorporar no solo el coste-efectividad, sino también los resultados en salud, la experiencia del paciente, el impacto social y el retorno de la inversión.

Esta visión económica y estratégica a largo plazo es defendida por Javier Narbona, asesor técnico en la Dirección General de Asistencia Sanitaria y Resultados en Salud del Servicio Andaluz de Salud, quien subraya: “El retorno de la inversión es lo que muchas veces nos debería mover, más que un presupuesto finalista a uno, dos o a cuatro años. Esto va mucho más allá. Debemos tener la perspectiva de que no solamente se trata del paciente, sino de él y de toda la familia y entorno en el que se mueve”, instando a que gestores, profesionales y pacientes confluyan para buscar la mejor atención posible dentro del Sistema Sanitario.

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Félix Rubial Bernárdez. Director Gerente en el Hospital Universitario Marqués de Valdecilla. Servicio Cántabro de Salud

La gestión sanitaria se desarrolla hoy en un contexto de elevada complejidad estructural, marcado por transformaciones demográficas, asistenciales y tecnológicas de alto impacto. La longevidad poblacional, el incremento de la cronicidad, la presión asistencial creciente, la aceleración tecnológica y una ciudadanía cada vez más informada y exigente configuran un entorno que demanda una dirección estratégica sólida y solvente. En este escenario, el papel de los directivos y directivas supera la mera gestión de recursos e implica orientar el sistema hacia resultados medibles, sostenibles y socialmente legitimados.

Uno de los principales desafíos reside en consolidar una cultura de calidad plenamente integrada en la gestión cotidiana. La calidad asistencial debe dejar de percibirse como un ámbito paralelo para convertirse en eje vertebrador de la organización. Esto exige reforzar la gestión por procesos, impulsar la evaluación continua y promover la participación activa de profesionales y pacientes en la mejora organizativa. A corto plazo, resulta prioritario fortalecer los sistemas de indicadores clínicos y de experiencia del paciente, integrándolos de forma efectiva en los cuadros de mando.

La eficiencia constituye otro reto estructural. La sostenibilidad financiera del sistema sanitario exige avanzar en el conocimiento detallado de los costes y en la evaluación del impacto real de las decisiones organizativas. Integrar contabilidad analítica, análisis de variabilidad clínica y evaluación económica en la práctica directiva permitirá priorizar intervenciones con mayor impacto en salud. En el corto plazo, cada organización debería disponer de información fiable sobre coste por proceso y por línea de servicio, vinculada de manera explícita a los resultados obtenidos.

La innovación representa una oportunidad estratégica. La digitalización, el análisis predictivo de datos clínicos y las herramientas de inteligencia artificial pueden mejorar la continuidad asistencial y favorecer una utilización más eficiente de los recursos. Su implantación requiere liderazgo clínico, gobernanza sólida del dato y evaluación rigurosa del impacto desde la fase de diseño. La innovación organizativa, por su parte, exige revisar circuitos, simplificar estructuras y favorecer modelos más flexibles y colaborativos. Priorizar proyectos escalables, evaluables y alineados con necesidades asistenciales concretas resulta fundamental para traducir la innovación en mejoras reales.

La sostenibilidad medioambiental adquiere también un espacio propio en la agenda directiva. Los centros sanitarios gestionan consumos energéticos significativos y cadenas logísticas complejas. Integrar eficiencia energética y reducción de residuos en los planes estratégicos refuerza la coherencia institucional y mejora el desempeño económico. A corto plazo, conviene establecer objetivos ambientales con indicadores verificables y seguimiento periódico en los órganos de dirección.

El liderazgo y el relevo generacional constituyen otro eje determinante. La próxima década traerá cambios significativos en perfiles profesionales y directivos. La profesionalización de la función directiva se configura como condición necesaria para afrontar esta transición con solidez. La selección basada en mérito, la estabilidad institucional, la formación acreditada en gestión sanitaria y la evaluación periódica del desempeño contribuyen a consolidar una dirección preparada para entornos complejos. Impulsar programas de mentoría y desarrollo de talento joven permitirá asegurar continuidad estratégica.

La coordinación entre niveles asistenciales y la integración sociosanitaria completan el mapa de retos. La fragmentación organizativa limita eficiencia y continuidad asistencial. Avanzar hacia circuitos compartidos, indicadores comunes y responsabilidad conjunta sobre resultados favorecerá una atención más integrada y centrada en la persona.

Desde una perspectiva de acción inmediata, propongo cinco medidas concretas:

• Consolidar sistemas de información que integren indicadores clínicos, económicos y de experiencia del paciente en un único marco de análisis.
• Implantar contabilidad analítica útil para la toma de decisiones estratégicas.
• Incorporar objetivos ambientales en contratos de gestión y planes operativos.
• Desarrollar programas formativos obligatorios en liderazgo sanitario para mandos intermedios y equipos directivos.
• Establecer mecanismos transparentes de evaluación del desempeño vinculados a resultados.

La gestión sanitaria del futuro se definirá por su capacidad para integrar calidad asistencial, eficiencia económica, innovación responsable y liderazgo profesional dentro de un marco de responsabilidad pública. Transformar la complejidad en una palanca de mejora exigirá decisiones coherentes, evaluables y sostenidas en el tiempo. Reforzar la legitimidad social a través de criterios de priorización transparentes y rendición periódica de cuentas consolidará la confianza ciudadana. La calidad del liderazgo marcará la diferencia entre la adaptación pasiva del sistema y una transformación estructural con impacto real en la salud colectiva.

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La séptima a Javier Rodríguez Alcalá, gerente de Atención Primaria de Toledo.

En los próximos días iremos publicando el resto. ¡No te los pierdas!

Sobre ESTRATEGIA

• ¿Cuáles son los principales retos estratégicos que identifica en el sistema sanitario español en los próximos 5–10 años?

o Déficit de profesionales.

o Envejecimiento poblacional y cronicidad o incremento de la demanda.

o Incorporar la IA a los procesos asistenciales y de gestión.

o Incorporación de tecnología e innovación de manera sostenible.

• ¿Qué decisiones estratégicas deberían priorizar los Directivos de la Salud hoy mismo?

o Fortalecer la AP.

o Cambios organizativos en la respuesta a las demandas de atención sanitaria.

o Estrategias destinadas a corresponsabilizar a la población del cuidado de su salud.

o Implementar la evaluación en todos los procesos e incentivar de acuerdo a resultados.

o Planificar la transformación digital.

Sobre INNOVACIÓN

• ¿Qué tipo de innovaciones en gestión están demostrando un mayor impacto en aportación de valor?

o Las que implican cambios organizativos y van unidas a evaluación.

o Automatización de procesos con la incorporación de la IA y la digitalización.

o Creación de redes de colaboración.

• ¿Qué barreras encuentra para implementar innovación real en las organizaciones sanitarias?

o Resistencias al cambio.

o Falta de formación.

o Barreras normativas o legislativas. Problemas de seguridad de los datos.

o El coste político que pueden suponer. Falta valentía “en términos de política sanitaria” para implementar medidas que puedan interpretarse como limitaciones en la accesibilidad o en la cartera de servicios.

o Limitaciones en el análisis por falta de fiabilidad e interoperabilidad de los datos.

• ¿Cómo se puede fomentar una cultura innovadora en los equipos clínicos y gestores?

o A través de la evaluación y la incentivación.

o Profesionalizando la gestión.

o Potenciando la incorporación de nuevas profesiones no sanitarias (ingenieros, arquitectos…) a la sanidad, tanto en la parte asistencial como en la gestión.

o Fomentando espacios de confianza que permitan aflorar ideas innovadoras.

o Potenciando la formación.

Sobre TECNOLOGÍA

• ¿Qué tecnologías considera más determinantes para transformar el sistema sanitario (IA, analítica avanzada, telemedicina, automatización…)?

o La incorporación de la IA creo que será determinante en la transformación de la forma en que prestamos la atención sanitaria.

o La IA unida a las nuevas tecnologías nos tiene que permitir automatizar la respuesta en muchos procesos y descargar a los clínicos de las tareas que no sean puramente asistenciales.

o La consulta virtual se tiene que generalizar de forma que represente una parte muy importante del global de la asistencia, especialmente en el nivel hospitalario.

o La biotecnología, en el desarrollo de fármacos, técnicas diagnósticas y terapéuticas, medicina personalizada…

• ¿Cómo ve el equilibrio entre digitalización y humanización de la asistencia?

o Pienso que pueden convivir perfectamente e incluso que la digitalización será una herramienta fundamental para la humanización de la asistencia.

o Las herramientas digitales y de IA deben liberar a los profesionales de tareas repetitivas y burocráticas, facilitando así una atención sanitaria más cercana, individualizada y humanizada.

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La sexta a Caridad Ballesteros, gerente del Área Integrada de Villarrobledo.

En los próximos días iremos publicando el resto. ¡No te los pierdas!

Sobre ESTRATEGIA

• ¿Cuáles son los principales retos estratégicos que identifica en el sistema sanitario español en los próximos 5–10 años?

Incremento demanda asistencial general.

Incremento demanda por incremento del envejecimiento poblacional (la pirámide poblacional se ensancha cada vez más en la cúspide, atendiendo al fenómeno del “Baby Boom”.

Reorientar la demanda asistencial a un mayor número de profesiones sanitarias, capacitadas: “Atención Compartida”.

Gestión de Recurso de las y los médicos y facultativos especialistas de área.

• ¿Qué decisiones estratégicas deberían priorizar los Directivos de la Salud hoy mismo?

Alianza estratégica que permitan colaborar con los recursos disponibles (tecnológicos, humanos…) de forma ágiles, priorizada y estandarizada.

Sobre INNOVACIÓN

• ¿Qué tipo de innovaciones en gestión están demostrando un mayor impacto en aportación de valor?

Relativas al Trabajo en Red, colaborativo e interrelacionado, más allá del sentido localista.

• ¿Qué barreras encuentra para implementar innovación real en las organizaciones sanitarias?

Un sistema de provisión y contratación de RRHH muy conservado y poco adaptado a los tiempos (tanto en demanda como en oferta).

• ¿Cómo se puede fomentar una cultura innovadora en los equipos clínicos y gestores?

Asumiendo riesgos. Introducción una forma de asumir el cambio, con riesgo, e incertidumbre, valentía y emprendimiento.

Sobre TECNOLOGÍA

• ¿Qué tecnologías considera más determinantes para transformar el sistema sanitario (IA, analítica avanzada, telemedicina, automatización…)?

Telemedicina con sensatez, pero, organizada y liderada por gestores.

• ¿Cómo ve el equilibrio entre digitalización y humanización de la asistencia?

La herramienta digital debe facilitar la gestión del tiempo, que debe repercutir en una mejor atención a la persona. No al contrario.

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