Transformación, equipo y liderazgo, aprendizajes en el Covid-19 que deben impulsar el cambio en el sistema sanitario

• Deben existir Organizaciones que RÍEN: con Reconocimiento, a través no solo de la retribución sino también de las políticas de Recursos Humanos, la Implicación y el ENtusiasmo, que conlleva el sentido de pertenencia a la organización.

• Junto al liderazgo de los Directivos, ha sido fundamental el de los mandos intermedios, que han impulsado la motivación los profesionales, materializada en apoyo y acompañamiento.

• El liderazgo de la Dirección de Enfermería ha estado muy presente en las Organizaciones. En el Caso concreto del Hospital del IFEMA, la gestión se realizó desde la necesidad del cuidado, en el que la Enfermería no es un añadido sino el núcleo central de la atención.

• El liderazgo clínico, fundamental en la gestión de la pandemia, no ha estado de mano solo de los jefes clínicos, dado que por primera vez los pacientes no estaban a cargo de un servicio concreto, sino que los servicios estaban coordinados para atender a los pacientes.

Madrid, 23 de julio de 2020.- No perder la memoria y, basándonos en ella, impulsar la transformación del Sistema Sanitario, crear hospitales más seguros, mejorar la comunicación interna y entre niveles asistenciales y la importancia de crear documentos e informes prácticos y sencillos, en formatos interactivos y no clásicos son solo algunos de los aprendizajes que, desde el liderazgo y el trabajo en equipo, ha dejado la crisis sanitaria ocasionada por el Covid-19. Así se ha puesto de manifiesto durante el Encuentro Digital Liderazgo, trabajo en equipo y transformación de las Organizaciones Sanitarias durante el Covid-19 organizado por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), en el marco del Proyecto Colaborativo SEDISA para la Investigación sobre la Gestión del Covid-19 (INGESCOV). “El trabajo en equipo nos ha enseñado que ninguno de nosotros, por separado, es mejor que todos nosotros juntos”, explica Álvaro Muñoz Galindo, Subdirector Médico del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca y coordinador y moderador del Encuentro. “Existen tres formas de aprendizaje: la más noble, a consecuencia del estudio, la más práctica, a través de la iniciación de experiencias e iniciativas, y la más dolorosa, la que conlleva la experiencia. Todas ellas han estado presentes en la pandemia y en el aprendizaje que puede aportarnos el liderazgo”.

En este sentido, durante el Encuentro, se han presentado las experiencias y aprendizajes del liderazgo y trabajo en equipo desde diferentes niveles directivos: el directivo del hospital, el del mando intermedio, la dirección de Enfermería y la dirección clínica. Manuel Bayona, Gerente del Área de Salud V del Servicio de Salud del Principado de Asturias (SESPAS), impulsa el concepto TEL (Transformación/ Equipo/ Liderazgo): “El trabajo en red debe estar presente en la estructura y soporte de la transformación, en la que tecnología debe desempeñar un gran papel. En este cambio, es fundamental tener en cuenta la cronicidad, que empuja el cambio, la conectividad, que permite el cambio, y el conocimiento, que conlleva que todo funcione de otra forma. Por otra parte, el trabajo en equipo ha sido y es una necesidad y, respecto al liderazgo, la no motivación tiene un coste muy elevado en las organizaciones”. Para impulsar la motivación, Manuel Bayona se refiere a las organizaciones que ‘RÍEN’, en las que “debe haber el Reconocimiento, a través no solo de la retribución sino también de las políticas de Recursos Humanos, la Implicación y el ENtusiasmo, que conlleva el sentido de pertenencia a la organización, cuando la forma de verla por parte de un profesional coincide con la Misión y objetivos de la misma”.

Esto se consigue no dirigiendo sino liderando, “es decir, acompañando y apreciando, lo que se siente, frente a solo dirigir o mandar”, concluye Manuel Bayona.

En esta misma línea se posiciona Pedro Gómez de Quero Masía, Director Médico del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca, quien destaca la motivación de todos los profesionales, “a través de la transmisión de los mandos intermedios, materializada en apoyo y acompañamiento”. Gómez de Quero expone como ejemplo la experiencia del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca, la Organización Sanitaria más compleja de Castilla y León y que cuenta con la cartera de servicios más amplia de la comunidad autónoma. “En la etapa previa a la pandemia, con los primeros casos teníamos cinco objetivos fundamentales: trabajar en equipo, no quedarnos sin camas de críticos, intentar mantener un hospital sin Covid-19, garantizar la seguridad de los profesionales y poner en marcha una Comisión de Área”, explica. En este sentido, el Director Médico del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca hace hincapié en la importancia que tuvo pasar de la existencia de 12 camas de UCI a 94, lo que hizo posible mantener un hospital libre de Covid-19, mantener las cirugías urgentes y sin ocupar el nuevo hospital, cuya apertura está prevista el próximo año.

“Todo ello se consiguió gracias a que la Dirección Médica, la Direccion de Enfermería y la Dirección de Gestión trabajamos coordinados y al unísono, junto con Urgencias, Hospitalización y Críticos”, afirma Pedro Gómez de Quero, “algo que mantenemos en la situación de desescalada, implementando medidas de seguridad para profesionales y pacientes, sin implementar medidas unilaterales sin coordinación y con homogeneidad en los servicios”.

En concreto, el liderazgo de la Dirección de la Enfermería y de la Enfermería quedó muy patente en el Hospital del IFEMA en Madrid, “porque la organización del hospital se centró en el cuidado de los pacientes”, explica Verónica Real Martínez, Directora de Enfermería del Hospital IFEMA de la Comunidad de Madrid. “Junto al hecho de tener que montar y organizar la estructura hospitalaria de una forma muy rápida, urgente, se dio respuesta a las necesidades de los pacientes, con la correcta adecuación clínica y sin olvidar la humanización, combinando supervivencia compatible con el bienestar. Además, fue un reto ajustar y organizar recursos materiales y humanos, con el trabajo en equipo de perfiles muy diferentes”. Todo ello no hubiera sido posible, según Verónica Real Martínez, “sin el abordaje que se realizó desde la necesidad del cuidado, en el que la Enfermería no es un añadido sino el núcleo central de la atención”.

El liderazgo clínico ha sido tan importante como los anteriores en la gestión de la pandemia, algo que, según Luis Corral Gudino, Especialista en Medicina Interna en el Hospital Universitario Río Hortega de Valladolid, “no ha estado de mano solo de los jefes clínicos, dado que por primera vez los pacientes no estaban a cargo de un servicio concreto, sino que los servicios estaban coordinados para atender a los pacientes”. No obstante Luis Corral Gudino destaca el olvido de los cuidados, “en el sentido de que hemos estado muy pendientes de ver cómo tratar el Covid-19 pero no del cuidado que necesitaban los pacientes”. Precisamente, respecto al tratamiento, Corral Gudino destaca un punto a mejorar: “En el Reino Unido han sido capaces de incluir al 15% de todos los pacientes con Covid-19 en un ensayo clínico comparativo, algo que no hemos conseguido en España. Se han puesto en marcha muchos pequeños estudios, pero sin comparador”.

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