Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
En directivos con Ana Rodríguez Cala (@AnaRodriguezC11)
La existencia de una legislación o de una normativa que de alguna forma regulara u obligara a las empresas a asumir y desarrollar actividades asociadas con la RSC es uno de los aspectos menos consensuados en cualquier debate. Hasta la fecha, no existe un estándar aceptado a nivel internacional que englobe todos los aspectos relacionados con la sostenibilidad. Algunas normas marcan directrices y exigencias en la gestión de las relaciones laborales con los empleados y con los proveedores (SA8000). Otras tienen como objetivo aportar requerimientos sobre los contenidos de las memorias de responsabilidad empresarial, como por ejemplo, el estándar “G4” del Global Reporting Initiative o el “AA1000” de AccountAbility. En otro contexto destacan los que tratan de asegurar una gestión ética en las empresas, como el “SGE21” de Forética.
El siglo XXI está viendo cómo se diseña y difunde una amplia variedad de metodologías y herramientas que han sido elaboradas con el objetivo de lograr la adhesión de las empresas al desarrollo sostenible y de mejorar su reputación y su impacto social. Algunos autores plantean que la RSC marca un nuevo estilo de gestión y con esta premisa están exigiendo nuevos métodos de gestión. Como respuesta a estas necesidades, en los últimos años, se han generado nuevos tipos de alianzas entre diferentes agentes e instituciones para diseñar e implantar nuevos mecanismos y herramientas que promuevan y consoliden las prácticas sostenibles en las empresas. Existen diferentes instrumentos de gestión que pueden ayudar a las empresas a que se adecuen a las necesidades asociadas al desarrollo sostenible. Podemos diferenciar tres categorías de estándares según el objetivo principal de los mismos: normativas generales, normativas de gestión ética y estándares que aporten directrices para el diseño y la elaboración de la memoria de sostenibilidad. La correcta aplicación de un sistema de gestión implica para la empresa estar cumpliendo todas sus obligaciones y ajustarse a los estándares de la RSC.
Una valiosa herramienta de gestión es el Cuadro de Mando Integral (CMI), en inglés Balanced Scorecard (BSC), introducido por primera vez en 1992 por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Desde entonces, muchas empresas han implementado este instrumento porque lo consideran útil para el diagnóstico y seguimiento de su empresa y para definir su propio modelo o mapa de negocios con una visión amplia de la organización, facilitando la comunicación y la implementación de la estrategia. Además, el CMI contiene una serie de indicadores que constituye una ayuda importante para que los directivos puedan diagnosticar, hacer seguimiento y alinear las organizaciones.
En la década de los 60 y los 70, la dirección por objetivos se convirtió en un instrumento muy utilizado para alinear las acciones directivas con los objetivos de la organización. En los 80, las empresas empezaron a aplicar nuevos instrumentos de medida de cumplimiento, como el benchmarking, para realizar comparativas.
Los hospitales, durante mucho tiempo, han desarrollado su actividad en un entorno no competitivo y con poca libertad para fijar precio a sus servicios. Sin embargo, cada vez más, la tendencia está marcada por iniciativas descentralizadoras y de autonomía de gestión. Como hemos visto, el CMI es una herramienta clave para el funcionamiento de las empresas porque permite realizar una gestión responsable. Si la RSC está integrada en la estrategia de la empresa y desplegada en los procesos productivos, es evidente que ya no se cuestiona su valor añadido y que, por lo tanto, es susceptible de ser medida y tenida en cuenta a la hora de dirigir la empresa.
En mi opinión, en el ámbito sanitario, una adecuada gestión fundamentada en mejorar la capacidad de los profesionales, puede convertirse en el mejor aliado para incrementar la eficiencia sanitaria. En este sentido, Curiel (1999) señala que “algunos sistemas europeos están apuntando a la cooperación entre centros en lugar de a la competitividad, así como a un desarrollo de los trabajadores basado en una carrera profesional que conduce a una mejora de la capacidad de los profesionales y la productividad de los hospitales”. También cabe señalar que las características inherentes a las organizaciones de asistencia sanitaria dificultan en algunos casos la consolidación de las técnicas de gestión, que son relativamente fáciles de implantar en otros sectores. Como señala Núñez Feijoo (1997), “no podemos olvidar que nos referimos a organizaciones prestadoras de servicios, sin duda con una gran dificultad y complejidad sobre todo en el caso de los servicios sanitarios”.
Cuando hablamos de RSC también hablamos de códigos de conducta empresarial, que obedecen a la necesidad de alinear la conducta de los trabajadores de acuerdo a los principios éticos comunes. La incorporación de estos códigos de conducta supone el establecer formalmente los principios corporativos de la empresa que afectan a la responsabilidad que tiene con todos sus grupos de interés y con la sociedad en general.
Como vemos, la RSC es un nuevo paradigma que se ha ido incorporando paulatinamente en la estrategia de las organizaciones. Cada vez es mayor el número de empresas que fomentan la RSC para dar respuesta a las demandas sociales, medioambientales y económicas.
La importancia que ha adquirido la RSC en los últimos años responde al cambio que se esta produciendo en la visión de la empresa, no solo teniendo en cuenta el beneficio económico sino el beneficio el social y el beneficio medioambiental. La integración de la RSC en la estrategia de la organización es clave para la competitividad de la empresa y para un mejor comportamiento interno y externo, que es esencial para ser una empresa ética y responsable.
