Entrevista a Albert Cañís

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Médico y Doctor en Medicina y Cirugía, Universidad de Barcelona. Ha sido gerente de hospitales y organizaciones integradas de cuidados (AP, Hospital, Atención Domiciliaria, Atención Sociosanitaria) en España y Latinoamérica. Además, ha trabajado en la implantación de políticas de salud y mejora de los sistemas sanitarios en 31 países ubicados en Europa, América, África y Asia. Entre 1993 y 2005, fue Secretario General de la SEDGHPS y de SEDISA, participando activamente en la constitución de SEDISA y en el desarrollo de CEDE.

¿Cómo valora la trayectoria de la Sociedad durante estos 15 años? ¿Y de la Fundación?

Bajo la premisa de que había un sentimiento común entre los directivos del sector de la salud que reclamaba unir sus sociedades, se forjó la idea de crear una asociación que acogiera a todos sus directivos.

Así, a finales de los noventa, como Secretario General de la Sociedad Española de Directores y Gerentes de Hospitales y Planificación Sanitaria (SEDGHPS), participé en las primeras negociaciones para crear una única asociación que incluyera a la Asociación Española de Administración Hospitalaria (AEAH) y posteriormente a la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE). El primer paso fue la constitución de la Federación Española de Gestión Sanitaria (FEGS), en la que cada sociedad se federó con las otras entidades, pero manteniendo su estructura y autonomía.

A mediados del 2001, explorando ámbitos de cooperación, la FEGS y de la Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria (SESPAS) hicimos una declaración conjunta en la que se apostaba de forma clara y decidida hacia la colaboración de todos los profesionales involucrados en la salud: directivos, clínicos y profesionales de la salud pública. En ella se manifestaba que “la gestión evoluciona y aparece un nuevo escenario de cooperación. La palabra cooperación siempre expresa ideas positivas y la reacción que provoca es la de aceptación generalizada. Por ello los abajo firmantes expresamos nuestras disculpas por haber cooperado tan poco antes y expresamos nuestro propósito de enmienda”.

A principios de la primera década del 2000, se empezó a trabajar en una nueva estructura asociativa que integrara a las distintas sociedades de directivos de la salud. Finalmente, el 14 de abril de 2004 se firmó el acta de constitución de SEDISA. En ella confluyeron la SEDGHPS y la AEAH, descartando finalmente su integración la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería. Fue un periodo intenso en las negociaciones, en las cuales participé desde dos posiciones, como Secretario General de la SEDGHPS y como Secretario General de la nueva junta gestora de SEDISA.

Trayectoria de SEDISA desde su fundación

SEDISA ha tenido una trayectoria exitosa, alcanzando la mayoría de los objetivos propuestos en su primer plan estratégico. Ha aumentado el número de afiliados (de 554 en 2004 a 1.706 en 2019) y también la diversidad de sus socios (público/privado, hospitales/OIS, proveedores del sector, etcétera), se ha incrementado la captación de fondos, permitiendo financiar sus infraestructuras y servicios de soporte a los socios sin tener que aumentar las cuotas y, sobre todo, en estos 15 años SEDISA se ha convertido en un referente, no sólo para el segmento de los directivos de la salud, sino para todo el sector. Además, ha crecido su impacto en los medios y la utilización de las plataformas de Twitter, Linkedin, YouTube, etc. ha permitido tener una mayor visibilidad de sus actividades y, al mismo tiempo, conseguir una comunicación fluida con los asociados; un salto espectacular si lo comparamos con la única herramienta de comunicación que teníamos en 1991, cuando desde la SEDGHPS pusimos en marcha la primera newsletter, que se distribuía por correo postal a nuestros cerca de 250 socios.

¿Cómo ve la gestión sanitaria actualmente? ¿Cuáles considera que son sus mayores retos? ¿Cómo podrían solucionarse?

Actualmente disponemos de avances científicos y medios tecnológicos que permiten, tanto a nivel resolutivo en el diagnóstico y tratamiento, como en la monitorización de los resultados, disponer de un amplio horizonte de soluciones para la planeación de estrategias para abordar los problemas de salud, para su implementación y para la evaluación de los resultados. Sin embargo, el reto actual en gestión sigue siendo, como antes, disminuir el gap entre la teoría y la práctica. Entre lo que se dice que se hace y la realidad.

Otro reto es el de reconocer que en demasiadas ocasiones se practica una gestión defensiva del puesto de trabajo, de acatamiento acrítico de los planes impuestos, aunque no se ajusten a lo que el directivo entiende que debe hacerse y que, a veces, no se protegen las necesidades del enfermo, aunque proclamemos que el paciente sea el centro del sistema.

Actualmente, focalizo mi interés en analizar y entender por qué fallan los proyectos o por qué los logros están, a veces, tan alejados de lo planeado. El resultado de esta “mirada” es de gran valor didáctico para los planificadores y gestores, además de beneficioso para los pacientes y para el conjunto de ciudadanos.

Desde SEDISA apostamos por la profesionalización de la gestión sanitaria, ¿considera que es un factor del que el sector y la sociedad en general no están suficientemente concienciados?

Creo que aún persiste un déficit importante de transparencia y responsabilidad (accountability) sobre las decisiones de los responsables políticos. Se pide profesionalización para los directivos sanitarios en el sector público y, posiblemente, sería más fácil conseguirlo si los que tienen la responsabilidad de nombrar a estos directivos lo hicieran con transparencia y responsabilidad. Entonces elegirían a los mejores en resultados y valores, porque el fracaso de los nombrados sería también su fracaso. ¿O acaso en las empresas sanitarias (privadas y públicas) excelentes el fracaso en la consecución de objetivos no repercute en toda la cadena de mando?

¿Qué proyección visualiza en el futuro para SEDISA? ¿Y para los directivos de la salud?

A nivel interno, creo que además de continuar creciendo en todo el territorio español, también se debería aumentar la diversidad de directivos de la salud que están incorporados en SEDISA. Actualmente, persiste la poca penetración en el colectivo de los directivos de Enfermería y en el de los directivos de Atención Primaria.

Por otro lado, quisiera insistir en dos propuestas de mejora que fortalecerían su imagen de transparencia y responsabilidad. La primera tiene relación con las nuevas sensibilidades sociales y práctica cada vez más extendida de promover la declaración de no existencia de conflicto de intereses, por parte de cada uno de los miembros de la Junta Directiva, respecto a los puntos del orden del día al inicio de la sesión. La segunda sería limitar estatutariamente la reelección indefinida de los miembros de la Junta Directiva, decisión que no conllevaría ningún riesgo de discontinuidad del proyecto estratégico, al prever los estatutos la elección de sus miembros por mitades.

A nivel externo, debería profundizarse la relación con las asociaciones de directivos de otros sectores económicos, consolidando la tarea que se inició a finales de los años 90 con la incorporación de SEDISA a la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). Por otro lado, queda pendiente consolidar en el desarrollo internacional, aportando las experiencias innovadoras en gestión realizadas por las instituciones y empresas españolas al entorno internacional, consolidando la relación actual con países latinoamericanos y proponiendo colaboraciones estables, prioritariamente con otros países europeos y continuando con el resto.

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