Invertir recursos en proyectos estratégicos, negociar acuerdos ejemplares y duraderos en el tiempo, trabajar en equipo y aportar valor a todas las propuestas, claves para la búsqueda de la innovación y la sostenibilidad del Sistema
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- El Compromiso pretende crear un espacio para el compromiso, de forma que los profesionales que lo suscriben se comprometen a asumir lo recogido en el documento en el día a día de su trabajo, con el fin de situar la colaboración público-privada como algo estratégico para aportar calidad y eficiencia.
- Para ello, se necesitan directivos de la salud con una formación y experiencia ad hoc para la labor que desempeñan, junto con una visión estratégica -y no cortoplacista- del sistema y poder enfrentarse a los retos principales que supone planificar y gestionar este tipo de contratos en el actual contexto, convirtiendo un reto en una oportunidad de mejorar la eficiencia de la gestión.
- Desde el punto de vista de la organización, la colaboración público-privada puede ser beneficiosa, siempre y cuando el directivo enfoque sus beneficios prioritariamente hacia optimizar recursos, fomentar el desarrollo de los profesionales, desarrollar valor añadido y obtener beneficios mutuos.
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Madrid, 7 de octubre de 2017.- Cualquier proyecto de colaboración público-privada debe tener en cuenta al menos las siguientes claves para la búsqueda de la innovación y la sostenibilidad del Sistema: invertir recursos en proyectos estratégicos; negociar acuerdos ejemplares y duraderos en el tiempo; trabajar en equipo, con equipos multidisciplinares; aportar valor a todas las propuestas; medir resultados conforme a criterios generalmente aceptados; comunicar bien lo que se quiere hacer; conocer mejor las necesidades de cada uno; ser más colaborativos; introducir savia nueva y más transparencia. Son las 10 claves que aporta el COMPROMISO LAZARILLO DE TORMES SOBRE LA PRIORIDAD DE LA COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA EN SANIDAD, elaborado por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y Fundación SEDISA, un documento de consenso suscrito por Junta Directiva de SEDISA, patronato de la Fundación SEDISA y asistentes al I Foro Lazarillo de Tormes que, bajo el título de El partenariado en la calidad y eficiencia sanitarias, se celebró en Salamanca el pasado mes de julio.
Se trata de un Compromiso que nace con el espíritu que determina que el servicio de la salud es un bien público, un derecho universal; un proyecto fundamentado en este tipo de colaboración nunca puede suponer un coste mayor que el mismo proyecto sin la colaboración público-privada. “No obstante, la situación actual determina que no solo es la eficiencia el motivo que justifica un proyecto público-privado, sino el resultado que el proyecto aporta, es decir: su valor añadido”, explica Joaquín Estévez Lucas, presidente de SEDISA. “Pero cualquier proyecto de esta índole debe ser evaluable según se cumplan los objetivos de proporcionar resultados en salud, equidad en el acceso a la innovación y/o a la asistencia sanitaria y procesos asistenciales y sostenibilidad financiera del sistema. En definitiva, la prioridad del sistema sanitario es la mejora de los resultados en salud, con el paciente de verdad en el centro, en un entorno financieramente sostenible”.
El Compromiso tiene el objetivo principal de crear un espacio para el compromiso, de forma que los profesionales que lo suscriben se comprometen a asumir lo recogido en el documento en el día a día de su trabajo, y para el trabajo colaborativo entre gestores, directivos y sector empresarial del área de la salud, para hacer de la colaboración público-privada algo estratégico para aportar calidad y eficiencia. Respecto al papel del directivo al respecto, el presidente de SEDISA explica que “el directivo tiene un papel que puede asemejarse al del Lazarillo de Tormes, en tanto en cuanto debe guiar un sistema sanitario que no asegura por sí mismo el acceso universal, gratuito y equitativo a la sanidad. Un Lazarillo trabajando por y con el paciente y situando a las compañías de sector en el lugar que merecen. Un lugar en el que, eso sí, las compañías se comprometen a aportar un valor cualitativo más allá del producto que comercializan”.
Y es que la obligación de hacer más con menos y con calidad, la limitación de la inversión pública, con riesgo de falta de solvencia, la búsqueda urgente de métodos de participación de terceros y la necesidad de corresponsabilización de todos los actores (administración y gestores, ciudadanos, profesionales sanitarios y proveedores) conlleva a la colaboración público-privada como un medio –que no un fin- hacia la calidad y la eficiencia, así como a la viabilidad en un largo periodo caracterizado por la quiebra del sistema, generada por el déficit y el inmovilismo que conlleva el endeudamiento ante las reformas necesarias.
El papel del directivo
Si bien cada vez se desarrollan más proyectos e iniciativas en los que existe una colaboración público-privada en el sector de la salud, en general, no se utiliza con un enfoque estratégico y global. “No obstante, en la medida en la que se realice de forma más estratégica y global, mayores serán los beneficios en términos de calidad y sostenibilidad, mayor planificación de recursos y mayor minimización de las barreras se conseguirá, sobre todo las que se refieren a los políticos, profesionales sanitarios y socioculturales”, destaca Joaquín Estévez.
Para ello, se necesitan directivos de la salud con una formación y experiencia ad hoc para la labor que desempeñan. “Pero, además, la gestión de proyectos de este tipo requiere la visión estratégica -y no cortoplacista- del sistema sanitario y poder enfrentarse a los retos principales que supone planificar y gestionar este tipo de contratos en el actual contexto, convirtiendo un reto en una oportunidad de mejorar la eficiencia de la gestión pública”.
En cuanto a la relación del directivo con la industria, el documento recoge que debe basarse en una interacción independiente acordada y propicia para todas las partes, con intenciones compartidas. Supone un compromiso a largo plazo con objetivos convenidos basados en valores, estrategias y datos compartidos, que conlleva, entre otros aspectos, disponer de unos objetivos comunes explícitos; mantener la independencia jurídica de las instituciones participantes; formalizar explícitamente el marco de colaboración institucional; un marco temporal continuado; contribuir al desarrollo de objetivos estratégicos de las organizaciones participantes; establecer un marco de gestión estratégica, basado en una toma de decisiones compartida y coordinada entre las partes; mecanismos de control y seguimiento de los objetivos y acciones diseñados, y una aportación de valor añadido constatable y evaluable.
Desde el punto de vista de la organización, la colaboración público-privada puede ser beneficiosa, siempre y cuando el directivo enfoque sus beneficios prioritariamente hacia optimizar recursos, fomentar el desarrollo de los profesionales, desarrollar valor añadido y obtener beneficios mutuos. “Es fundamental en cualquier caso establecer un modelo de gobernanza de dicha colaboración, mantener de forma constante los flujos de comunicación: internamente y externamente, implicar a todos los profesionales involucrados en el diseño, desarrollo e implantación, formalizar los acuerdos para establecer mecanismos, pactos, procesos y reglas y de esta forma evitar posibles conflictos e implantar una buena estructura de seguimiento que permita mejorar y avanzar de forma constante”, concluye Joaquín Estévez. Por otro lado, es clave también considerar la compatibilidad de la cultura de cada organización participante para no ocasionar la división entre las partes.
