El intangible valor de la experiencia en la gestión sanitaria
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La eficiencia en los servicios públicos de salud es crucial para garantizar una atención de calidad a la ciudadanía, en aras de optimizar los recursos disponibles y reducir costes innecesarios, así como aumentar la satisfacción del personal. En este contexto, el papel de los/as gestores/as sanitarios/as es clave. Estos/as profesionales juegan un papel decisivo en la implementación de políticas efectivas, la mejora continua de procesos y la adaptación de las nuevas tecnologías. La combinación de experiencia, formación continua y habilidades de gestión es esencial para enfrentar los desafíos. Diversos estudios muestran la existencia de una relación entre la dirección y la calidad asistencial1–2. Por lo tanto, disponer de gestores/as que reúnan todas las competencias necesarias es uno de los factores clave.
En este contexto, la experiencia y el conocimiento acumulado por los/as gestores/as sanitarios/as veteranos/as se convierte en un activo invaluable, lo que plantea la necesidad de considerar la extensión de su participación más allá de la edad tradicional de jubilación, algo que, por otro lado, es relativamente habitual en profesionales de la salud que se dedican a la asistencia sanitaria. En esta línea, se han desarrollado recientemente iniciativas para dar respuesta a las necesidades actuales del sistema sanitario, como la liderada por el Ministerio de Sanidad y el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones4, en la que se ha diseñado un proyecto para facilitar la jubilación activa entre los médicos y pediatras de Atención Primaria de los servicios públicos de salud.
No cabe duda, de que la gestión sanitaria es un campo que requiere de un profundo entendimiento de las complejidades del sistema de salud, las dinámicas del equipo y las necesidades de los y las pacientes, siendo necesarias habilidades y competencias de liderazgo y toma de decisiones5. Los/as gestores/as con años de experiencia poseen un conocimiento integral que abarca desde la gestión de recursos humanos hasta la implementación de políticas de salud, lo que les permite tomar decisiones informadas y estratégicas siendo en general más efectivos en la resolución de conflictos6 y en la mejora de los procesos operativos y la calidad asistencial dentro de los centros sanitarios7–9. Su conocimiento profundo de los sistemas existentes y su habilidad para prever los impactos de nuevos métodos y tecnologías innovadoras les permiten adaptar e integrar innovaciones de manera que beneficien a toda la organización. Por el contrario, algunos autores señalan como una limitada experiencia puede conllevar problemas de descoordinación, duplicación de servicios e infraestructuras etc5. Por otro lado, la continuidad en la gestión facilita la implementación efectiva de políticas y programas a largo plazo al proporcionar una estabilidad que permite la continuidad de las iniciativas. Además, juegan un papel crucial en la mentoría y la transferencia de conocimiento a las nuevas generaciones de gestores/as, asegurando que las mejores prácticas y el conocimiento institucional se transmitan, fortaleciendo la capacidad de la organización para mantener altos estándares de gestión y atención.
En España, la prolongación de la vida laboral de los/as gestores/as sanitarios/as ha mostrado beneficios claros en la gestión de centros de salud, además de la experiencia de diversos hospitales y comunidades autónomas que han mantenido a gestores/as veteranos/as activos/as más allá de la edad de jubilación en altos cargos de gestión, lo que ha permitido la continuidad en la implementación de programas de mejora de la calidad y tecnologías innovadoras, y tuvo un crucial papel también en la gestión de crisis sanitarias como la pandemia COVID-19, facilitando en definitiva, una transición más suave en la incorporación de nuevos/as gestores/as.
A nivel internacional, se pueden encontrar experiencias similares. En el Reino Unido, el NHS National Health Service10 ha implementado programas para retener a sus profesionales más experimentados/as. Un estudio desarrollado por Saba & Guerin11 en Quebec abordaba el gran reto al que deben enfrentarse en la actualidad las diferentes organizaciones y sistemas sanitarios con las próximas jubilaciones de la generación de los “baby boomers” y proponía diferentes alternativas entre las que se incluía la prolongación de la vida laboral o empleos puentes que satisfagan las expectativas y deseos de los/as gestores/as y cubran las necesidades de las organizaciones.
La Unión Europea ha reconocido la importancia de retener el talento y la experiencia en el sector sanitario. Programas como el Horizon 2020 y el Horizon Europe12 incluyen iniciativas para apoyar la formación continua y el desarrollo profesional de los/as trabajadores/as sanitarios/as. Además, la Comisión Europea ha promovido políticas de envejecimiento activo y solidario, incentivando la participación de profesionales experimentados más allá de la edad de jubilación. Un ejemplo específico es el programa Joint Action Health Workforce Planning and Forecasting13 que busca asegurar que los sistemas de salud europeos cuenten con personal calificado y experimentado. Este y otros programas fomentan la fidelización de gestores/as con experiencia mediante la creación de ambientes laborales flexibles y la promoción de la mentoría intergeneracional14,15.
A pesar de los beneficios mencionados, la extensión de la vida laboral de los/as gestores/as sanitarios/as también presenta desafíos. Es fundamental considerar aspectos como el desgaste profesional y la necesidad de mantener un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal. Además, es esencial garantizar que los/as gestores/as jóvenes tengan oportunidades de crecimiento y desarrollo en un entorno de aprendizaje continuo. Es necesario promover el relevo generacional y aumentar también la presencia de mujeres en puestos de alta gestión. La estrategia de mantener a gestores/as experimentados/as con prácticas demostradas no contradice la necesidad de un adecuado recambio generacional. Por el contrario, facilita la mentorización de nuevos/as gestores/as, asegurando así una transición fluida y enriquecedora para las futuras generaciones de líderes formales en el ámbito de la salud.
Autores/as: Tíscar-González V1, Guajardo-Remacha J2
1. Academia Ciencias de Enfermería de Bizkaia (ACEB)
2. Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA)
Referencias
1. Jha A, Epstein AM. Hospital governance and the quality of care. Health Aff (Millwood) [Internet]. 2010;29(1):182–7. Available from: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/19897509/
2. Jha AK, Epstein AM. Governance around quality of care at hospitals that disproportionately care for black patients. J Gen Intern Med [Internet]. 2012 [cited 2024 Aug 16];27(3):297–303. Available from: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21948204/
3. Liang Z, Howard PF, Koh LC, Leggat S. Competency requirements for middle and senior managers in community health services. Aust J Prim Health. 2013;19(3):256–263. Available from: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23007275/
4. Ministerio de Sanidad y el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones. Sanidad e Inclusión lanzan un proyecto de jubilación activa a los médicos y pediatras de Atención Primaria. 2022. Available from: https://www.inclusion.gob.es/w/sanidad-e-inclusion-lanzan-un-proyecto-de-jubilacion-activa-a-los-medicos-y-pediatras-de-atencion-primaria%C2%A0
5. Ocampo DVB, Rodríguez JDV, García WLR, Fuertes-Bucheli JF, Aguirre LFG. Diseño de una herramienta para identificar las habilidades gerenciales de los servicios de salud. Interdisciplinary Journal of Epidemiology and Public Health. 2022;5(1). Available from: https://revistas.unilibre.edu.co/index.php/iJEPH/article/view/7903
6. Mosadeghrad AM, Mojbafan A. Conflict and conflict management in hospitals. Int J Health Care Qual Assur. 2019;32(3):550–561. Available from: https://www.researchgate.net/profile/Ali-Mosadeghrad/publication/331725099_Conflict_and_conflict_management_in_Iranian_hospitals/links/625cfb6d709c5c2adb8376af/Conflict-and-conflict-management-in-Iranian-hospitals.pdf
7. Cheng S, Bartram T, Karimi L, Leggat SG. Transformational leadership and social identity as predictors of team climate, perceived quality of care, burnout and turnover intention among nurses. Personnel Review. 2016;48(4):1169–1185. Available from: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/PR-05-2015-0118/full/html
8. Ding, D. X. (2014). The effect of experience, ownership and focus on productive efficiency: A longitudinal study of US hospitals. Journal of Operations Management, 32(1–2), 1–14. Available from https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272696313000831
9. Sousa MHO, Silva LBD, Oliveira ECT, Rueda LI. Gerentes de atenção básica à saúde: estudo de uma capital do Brasil. Rev Gerenc Polit Salud. 2022;21. Available from: https://revistas.javeriana.edu.co/files-articulos/RGPS/21%20(2022)/54570443001/index.html
10. National Health Service. Retaining our people. 2020. Available from: https://www.england.nhs.uk/our-nhs-people/online-version/growing-for-the-future/retaining-our-people/
11. Saba T, Guerin G. Extending employment beyond retirement age: The case of health care managers in Quebec. Public Pers Manag. 2005;34(2):195–214. Available from: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/009102600503400205
12. European Commission. Horizon Europe: The EU Research and Innovation programme. Brussels: European Commission; 2021. Available from: https://ec.europa.eu/programmes/horizon-europe/
13. Kroezen M, Van Hoegaerden M, Batenburg R. The Joint Action on Health Workforce Planning and Forecasting: Results of a European programme to improve health workforce policies. Health Policy. 2018 Feb;122(2):87–93. Available from: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29241846/
14. National Health Service. International Retention Toolkit. London: National Health Service; 2022. Available from: https://www.nhsemployers.org/system/files/2024-05/international-retention-toolkit-1833.pdf
15. World Health Organization. Global strategy on human resources for health: Health Workforce 2030. Geneva: World Health Organization; 2021. Available from: https://healthworkforce.eu/work-packages/
