Por qué necesitamos directivos profesionales
José Antonio Moreno, Presidente de Gihsa
En Directivos
1. Demostración histórica de la necesidad de directivos profesionales
Hace más de 40 años, siendo presidente de la Sociedad Española de Directores, Gerentes y Planificadores Sanitarios (germen de la actual SEDISA), publiqué en “Tribuna Libre” de El País, un artículo con el título “HOMBRES LEALES Y OBEDIENTES O PROFESIONALES EFICACES”. En él ya reivindicaba la necesidad de profesionalizar la dirección de hospitales.
1.1. Existencia real de directivos desde la prehistoria
Desde los más lejanos tiempos el hombre, definido como ser social por Aristóteles, se ha organizado en grupos liderados por un jefe, para alcanzar sus metas. El jefe de la tribu fue y es fundamental para su desarrollo y supervivencia.
Los directivos constituyen el elemento básico de la empresa comercial, y suponen la parte más cara en la mayoría de las actividades comerciales, pero también es la que más se devalúa y necesita una sustitución más constante.
La efectividad de los trabajadores viene determinada en gran medida, por la forma en que son dirigidos, de tal forma que puede afirmarse que el cumplimiento de los objetivos de una actividad depende de los encargados de la dirección de la misma. En este sentido, podemos considerar directivos no solo a gerentes, directores, encargados, etc. sino a todos aquellos responsables del cumplimiento de una actividad, aun cuando no cuenten con subordinados a sus órdenes, y no se dirijan más que a sí mismos. Son directivos el técnico en investigación, el experto tributario, el vendedor, el médico, la enfermera, etc. de los que se espera que acepten responsabilidades respecto a los resultados y niveles de rendimiento de la empresa.
1.2. El auge, el declive y la recuperación de Ford
-En 1905, Henry Ford crea, partiendo de nada, la mayor empresa de fabricación y la más rentable del mundo.
-En 1920, La Ford Motor Company alcanza la cumbre, con unos 1000 millones de dólares en reservas monetarias.
-En 1927, La Compañía ya había perdido su posición de liderazgo, perdía dinero casi cada año y era incapaz de competir con fuerza frente a otras empresas del sector.
-En 1944, Henry Ford II salva la compañía gracias a la profesionalización de la dirección.
El fracaso de Ford no fue el resultado de una personalidad o de un temperamento, sino, sobre todo, el de su negativa a aceptar directivos y dirección como elementos necesarios para el auge de la compañía. Consideró que sólo necesitaba ayudantes, que en ningún caso podían tener iniciativas ni responsabilidades de trabajo.
1.3 Otros ejemplos
-En 1920, el presidente de la General Motors, Alfred P. Sloan Jr., creó equipos directivos en la compañía, como contraposición a la estrategia seguida por La Ford. En 1925, La GM se había convertido en la firma más importante en la industria americana del automóvil.
-En 1926, se creó LUFTHANSA, compañía aérea alemana, con la fusión de la Aero-Lloyd y la sociedad de transportes Junkers. En 1954 su capital social está en un 74% en poder del Estado. Era la empresa aeronáutica con mejor flota de aviones, sin equipo directivo, al borde de la crisis. Necesitó cambiar su estructura de gobierno, introduciendo directivos profesionales, para sobrevivir y desarrollarse.
-En 1950, La Hughes Aircraft Company, controlada por su propietario Howard Hughes, sufría el mismo periodo de decadencia que La Ford, por los mismos motivos que ésta. Las Fuerzas Aéreas americanas, el cliente principal de la compañía, obligó a Hughes a ceder el control de la dirección en todos los sentidos, aunque se le permitió conservar la propiedad.
-A principios del siglo veinte, Andrew Carnegie introdujo el sistema de dirección en las industrias del acero.
-También a principios de siglo, John D. Rockefeller Jr. reestructuró las industrias del petróleo, introduciendo equipos directivos. Empresario Estadounidense y miembro fundamental de la prominente Familia Rockefeller.
-Entre 1915 y 1920, Pierre S. Du Pont asignó una dirección a la compañía familiar E. I. Du Pont De Nemours & Co. tanto para conseguir el desarrollo de la misma, como para conservar el control familiar.
-La Fundación Jiménez Diaz, surge en los años 60 del siglo pasado como Clínica de la Concepción, fundada por el Dr. Jiménez Diaz y un grupo de médicos de prestigio nacional, alcanzando fama mundial en menos de 20 años. En su creación no existen directivos profesionales. Son los propios médicos los que asumen las responsabilidades de funcionamiento de la misma. En los años 80 el centro está en crisis, y está a punto de cerrarse. Hoy, 20 años después vuelve a ser uno de los hospitales con mayor prestigio de España, con reconocimiento mundial, lo que se ha logrado gracias a la profesionalización de su función directiva.
Con estos ejemplos parece suficiente. Los directivos son necesarios en las empresas. La función que desempeñan es imprescindible para su supervivencia y desarrollo. La Historia lo demuestra, de forma incuestionable.
A nivel sanitario existen innumerables ejemplos de proyectos fallidos, porque al entusiasmo de los profesionales que los pusieron en marcha, le faltó dirección profesional que realizara la función directiva. Otros proyectos triunfaron porque contaron con ese órgano directivo.
Es fundamental el liderazgo de los profesionales. Los médicos líderes de los equipos profesionales aportan ilusión, visión, capacidad de desarrollo, etc. Pero la función directiva de las organizaciones sanitarias es de gran complejidad y su desarrollo exige directivos con experiencia.
Es probable que la variable de mayor influencia en el éxito o fracaso de los nuevos proyectos de gestión autónoma de las Unidades Clínicas, sea el nivel profesional de su responsable como directivo, mucho más que su prestigio profesional como médico. La historia así lo demuestra.
2. La dirección es un “cambio de fase”
Este cambio en las empresas, experimentado durante los siglos XIX y XX, desde la teoría de que un “jefe” puede asumir la dirección de una actividad con algunos “ayudantes”, a la necesidad de que se introduzcan las técnicas de dirección, la función directiva, es lo que llamamos “cambio de fase”, por similitud a la denominación utilizada por los físicos para el paso del estado material líquido a sólido.
-Se trata de un cambio “cuántico”, es decir un cambio radical; no evolutivo. La reestructuración debe hacerse desde los conceptos básicos y principios fundamentales, hasta la visión individual. Cambio estratégico, estructural y cultural corporativo. Cambio del concepto de responsabilidad, de la visión y la misión empresarial.
Podemos asemejar el proceso de cambio, por un lado, al insecto que puede sostenerse gracias a su dura piel (grandes compañías creadas de la nada), y por otro el organismo mayor y más complejo que necesita una columna vertebral, la cual no procede de la piel, sino que es genéticamente algo distinto (sistemas de dirección, para mantener las grandes compañías en auge).
-La línea divisoria en materia de dirección podemos establecerla para la compañía que cuenta con 300 a 1000 empleados, o cuando el grado de complejidad de la empresa, debido a la diversidad de labores que ha de desarrollar es elevado. Es entonces cuando debemos introducir cambios en materia directiva, y pasar de “piel dura” a “esqueleto”.
-Este cambio, en los centros asistenciales, debe manifestarse porque están claramente visibles los responsables, y porque estos realizan las funciones y tareas directivas que, en su nivel de responsabilidad, es necesario llevar a cabo. La existencia de médicos asistenciales y enfermeros que deben realizar, además, estas funciones y tareas directivas, aumenta la complejidad estructural y funcional de los centros sanitarios. Pero su existencia necesaria no debe enmascarar la necesidad de equipos de directivos dedicados plenamente al desarrollo de las funciones y tareas de dirección.
3. Raíces, historia y desarrollo de la dirección
3.1. Nuestra sociedad es institucional
En los últimos 100 años, nuestra sociedad se ha convertido en un conjunto de instituciones, lo cual habría sido inconcebible en el siglo XIX, cuando la familia servía, en todos los países, como agente y órgano de la mayoría de las labores sociales. Las instituciones eran escasas y modestas.
En la actualidad, toda labor social importante se halla confiada a grandes organizaciones, estructuradas para una existencia perpetua, y dirigidas por sus propios grupos directivos, es decir, instituciones:
· Económicas
· Sanitarias
· Culturales
· Protección del medio ambiente
· Universitarias y docentes
· Investigación
· Defensa
3.2. La sociedad de empleados que precisan dirección
Los ciudadanos de hoy en día, en todo país desarrollado, son por regla general empleados; trabajan por cuenta de una de las instituciones y se apoyan en ellas para subsistir. También para buscar una mayor oportunidad y acceder a un mayor nivel social y a una función de mejor calidad dentro de la sociedad, así como para llegar a una mayor plenitud y realización personal.
Todas las instituciones tienen en común la función directiva, llevada a cabo por un grupo de personas cuyo cometido es el de dirigir para conseguir que la institución cumpla con su misión y logre sus objetivos.
3.3. La importancia de la dirección en las instituciones no económicas
En el siglo XIX y gran parte del siglo XX, la sociedad era de tipo comercial, de forma que la institución más poderosa, incluso más que algunos gobiernos, era el comercio. Desde principios de siglo XX su importancia ha venido aminorándose, como consecuencia de que otras instituciones se han desarrollado a un ritmo mucho más rápido. Este avance ha producido una sociedad pluralista.
Las instituciones no comerciales y de servicios públicos necesitan una organización directiva y de igual grado que las comerciales. Es éste, por tanto, un aspecto preocupante para toda sociedad actual, ya que lo contrario supondría una debilidad y un retraso de las sociedades civilizadas.
El sistema sanitario, hospitales, centros de salud y otras instituciones públicas y privadas, precisan de directivos profesionales, conocedores de las técnicas de management. Con directivos que posean las competencias necesarias para que estas instituciones logren sus “razón de ser”, su misión, y puedan lograr sus objetivos de forma eficiente.
4. Raíces e historia de la dirección
En el cuadro número 1 se esquematiza la aparición y evolución de las técnicas de dirección, desde sus comienzos, hace ya más de trescientos años, hasta su plenitud en la sociedad actual.
En 1964 tuve mi primer empleo como directivo del hospital. Me di cuenta que carecía de las competencias precisas. Cometí muchos errores. Pero me di cuenta de ello y decidí adquirir los conocimientos precisos, cosa que hice a lo largo de la década de los 70. Pero mi competencia como directivo de hospital la logré aplicando los conocimientos aprendidos a la solución de los problemas y dificultades que suponía conseguir los resultados precisos. Hoy, en el año 2021 tengo clara la necesidad de directivos profesionales en el hospital.
4.1. Pasado, presente y futuro de la dirección
4.1.1. El pasado, la prehistoria
Las técnicas de dirección se descubrieron antes de que existiera una dirección real, por los grandes economistas ingleses, desde Adam Smith hasta John Stuart Mill, incluyendo a su sucesor y antagonista Karl Marx. Para ellos la economía era algo impersonal y objetivo.
Posteriormente, economistas como el francés J. B. Say desarrollan teorías en las que la dirección es importante en el logro de que los recursos sean productivos.
En 1820 Robert Owen se convirtió en el “primer directivo”, enfrentándose con los problemas de productividad y motivación, de la relación entre trabajador y labor que desarrolla, de los contactos entre trabajador y empresa y trabajador y dirección, factores que aún son esenciales en las técnicas de dirección. Éste, junto con los que se citan a continuación, fueron pioneros en temas de alta dirección.
· Robert Owen y La New Lanark (relaciones laborales).
· Saint Simon (el empresario: creador de la riqueza).
· Los japoneses (la responsabilidad social del directivo).
· Henry Towne (facultad de crear riqueza de los conocimientos)
4.1.2. El presente: los temas básicos
– La nueva visión de la dirección surgió de repente alrededor de 1910 y se desarrolló en sus diferentes siete temas desde entonces hasta 1920.
– En 1911 aparece la obra de Taylor (Norteamérica) “Principios y métodos de la dirección científica”, como base de la dirección profesional en la minería del carbón y del acero, norteamericanos.
– Casi al mismo tiempo Henry Fayol reorganiza una compañía minera francesa, con criterios semejantes a los de Taylor.
– Aproximadamente al mismo tiempo en Alemania, Schmalenbach desarrolló el estudio sistemático de las transacciones individuales, que agrupadas componen los resultados económicos totales de una empresa.
Estos tres enfoques consideran la empresa y su dirección en forma aislada.
– Schumpeter, publicaba en 1911 su “Teoría del desarrollo económico” que plantea el papel del directivo en una economía moderna en expansión.
– Elton Mayo, replantea las cuestiones desarrolladas por Robert Owen, sobre motivación laboral e incentivación en el trabajo, temas que han sido los más importantes desde entonces en el ámbito de la dirección.
Los siete temas básicos de la dirección aparecen en los años 80 y son:
1) El estudio sistemático del trabajo.
2) El estudio sistemático de la organización.
3) El estudio sistemático del esfuerzo y los resultados
4) La economía de empresa y directiva.
5) El análisis contable para la dirección.
6) Posición social y responsabilidad de la dirección.
7) Las relaciones humanas en la empresa.
Posteriormente y hasta la época actual, aparecen nuevos retos importantes para los directivos:
1) Retención del talento
2) Big Data
3) Hipercompetencia
4) Dirección digitalizada
5) Estructura organizativa adecuada a la estrategia
6) Liderazgo democrático, participativo, situacional,…
7) Orientación a los resultados
8) Retribución del salario y del capital
9) Toma de decisiones directivas, incertidumbre y riesgo
10) Gestión del cambio: evolución y revolución
4.1.3. Los nuevos temas
Cada uno de los temas anteriores se ha desarrollado por separado, y todos ellos han conseguido grandes avances, sobre todo desde los años setenta.
Sin embargo, es necesaria una unificación, puesto que el objetivo final es común a todos ellos. Además, tal vez ya no sean suficientes, e incluso puede que tampoco sean apropiados en todos los casos, pues tengamos en cuenta que sus pioneros empezaron a desarrollarlos hace más de cien años.
