Cambios estructurales del Sistema Nacional de Salud tras la pandemia del Covid 19

José Antonio Moreno, Presidente de Gihsa

En Directivos

César Pascual Fernández, Coordinador de Proyectos de la Fundación SEDISA, en su documento “Transformación directiva durante y tras la crisis”, plantea que los directivos sanitarios tienen que transformar sus actividades directivas, centrándose en la toma de decisiones y la gestión del cambio, según mi interpretación resumida del trabajo que publica.

Presentamos la esencia del cambio necesario en el SNS, diferenciando el cambio evolución como mejora continua, del cambio estructural como revolución. Se describen las técnicas de gestión del cambio, los principios de acción, la planificación del cambio, la necesidad de liderazgo y su relación con la cultura corporativa.

En los últimos años, todas las organizaciones se han visto obligadas a introducir nuevos conceptos organizacionales, lo que implica hacer cambios.

Estamos buscando los procedimientos, recursos y habilidades que nos ayuden a conseguir y garantizar nuestra SUPERVIVENCIA y debemos, para ello, identificar claramente:

· ¿Cuál es el entorno cambiante que nos desafía?

· ¿Cómo afrontar el cambio?

· Conocer profundamente qué hacemos, nuestros productos y servicios.

· Para quién lo hacemos (LOS CLIENTES, enfermos).

· Cuál es la mejor forma de alcanzarlo (cómo hacerlo).

Sin embargo, los Sistemas Sanitarios han manifestado dificultades en adaptarse al paso de los tiempos. El origen de estas dificultades puede provenir de:

· El conocimiento y la valoración de los nuevos fenómenos, así como la sistematización y elección de las medidas tendentes a corregir o adaptarse a nuevas situaciones.

· La torpeza que frente al cambio experimentan las instituciones sanitarias, en su funcionamiento interno.

En definitiva, los motivos por los que el Sistema Sanitario presenta rigidez frente a las amenazas y oportunidades que aparecen en su entorno son:

· La falta de órganos, en la estructura, cuya función sea llegar al conocimiento y valoración de la necesidad del cambio.

· Una vez conocida la necesidad del cambio la propia institución presenta elementos de resistencia al convencimiento para su implantación.

· A pesar de haber llegado al conocimiento y adoptado el convencimiento, su puesta en práctica obliga a la adopción de una serie de medidas de no fácil asimilación.

El reto que supone el cambio, se refiere a cómo afrontar el ENTORNO CAMBIANTE, el cambio a nivel externo, cómo generarlo a nivel interno e intentar provocarlo a nuestro alrededor. Es vital conocer los siguientes apartados:

· La situación actual que se quiere abandonar — PUNTO DE PARTIDA -.

· Fijar el objetivo buscado (PUNTO DE DESTINO) y el tiempo para conseguirlo.

· Diseñar las acciones pertinentes y los responsables de llevarlas a buen fin.

· Crear el sistema de medición que nos permita hacer tangible el cambio.

· Evaluar la consecución del objetivo y tomar medidas correctoras .

No obstante, deben ser analizadas dos dimensiones en las que siempre se desarrolla todo cambio:

· Una tangible, los cambios externos, fácilmente predecibles (normas, organización, crecimiento de competidores, etc.).

· Otra más intangible y emocional que busca entender cómo debemos interiorizar este cambio para conseguir desarrollo institucional y eficiencia de resultados.

Vamos a tratar de profundizar en este segundo apartado entendiendo que hoy ya casi nada, en nuestras instituciones sanitarias, puede analizarse con un planteamiento estático, sino dinámico y de CAMBIO CONTINUO, pues un cambio no es más que el germen del cambio siguiente, para poder garantizar nuestro desarrollo y el aumento de nuestra calidad y eficiencia.

Ya planteaba Larry Greiner[1] en la Harvard Bussiness Review de 1972 la necesidad de la administración de las empresas de asumir el principio de REVOLUCIÓN superando el de EVOLUCIÓN, y para ello definía:

· EVOLUCIÓN — Por el estilo administrativo predominante que se ejerce para lograr el desarrollo.

· REVOLUCIÓN — Como el problema administrativo predominante que tiene que ser resuelto para que el desarrollo pueda continuar, y mejore la calidad.

REINGENIERÍA es la reconsideración total de la institución, que incluye el rediseño radical de la misma y de todos sus procesos, buscando conseguir drásticas mejoras en los resultados.

SU OBJETIVO. Rediseñar de forma RADICAL todos los procesos del hospital, buscando un cambio profundo que incorpore la voz de los clientes (Internos y Externos), para así despojarlos de todo aquello que NO AÑADA VALOR para los pacientes y ciudadanos, potenciales clientes.

Se trata, por tanto, de implantar y aceptar una nueva perspectiva de la Organización y el Management. Así, donde existían Unidades Funcionales, ahora buscamos Equipos de Proceso, donde teníamos estructuras jerárquicas, buscamos estructuras planas (achatar las pirámides). Donde existían jefes controladores, ahora líderes.

Calidad y Productividad

Esto nos permitirá cambiar aquellos principios considerados como tales en una concepción antigua de la calidad y la productividad:

A) Calidad del producto contra su coste (imposible calidad barata).

B) Calidad y productividad deben ser tratados por separado.

Por una concepción moderna que entiende que:

A) La Calidad significa menos costo.

B) Productividad y calidad son casi sinónimos.

Es una ruptura de los paradigmas existentes. Vemos las mismas cosas, pero lo hacemos con diferentes ojos (no solo los de los Directivos sino los de Todos). Cambiando el tradicional enfoque orientado exclusivamente al PRODUCTO FINAL a un enfoque a los PROCESOS mediante la orientación de toda la organización al CLIENTE tanto externo como interno (Orientación a las personas).

En este proceso, la satisfacción de las expectativas de los clientes (internos y externos) constituye la primera prioridad.

Se trata de formalizar por escrito elementos como:

· Las necesidades y expectativas de los clientes.

· Los servicios que han de suministrársele.

· Los criterios con que valoraremos estas prestaciones, etc.

Con el propósito de alcanzar un compromiso entre el provisor del servicio a prestar y su cliente basándose en:

· Una buena comprensión de las necesidades del cliente y las posibilidades del provisor.

· Un compromiso preciso con indicadores establecidos y seguidos en común.

En resumen, estamos ante un método que busca la conformidad del cliente con el producto o servicio que le es suministrado, de forma cuantificada (MEDIDA) buscando alcanzar en una continua prevención de errores, lo que en el mundo industrial japonés se ha dado en llamar “EL CERO DEFECTOS”, es decir, respetar el compromiso satisfaciendo las exigencias negociadas y “hacerlo bien a la primera”.

La evaluación sistemática de la eficiencia

La búsqueda de la eficiencia será el intento de consecución de los objetivos al menor coste posible. La eficiencia económica, constituye una condición indispensable para garantizar la supervivencia. Dos son las formas de actuar para lograr un aumento de la eficiencia:

· Intentando aumentar el numerador: objetivos de productividad y calidad.

· Persiguiendo la minoración del denominador (el coste del servicio prestado).

El compromiso de la dirección

Se trata de imprimir la coherencia precisa para que sea percibida por el personal a todos los niveles dentro de la organización. Coherencia entre el comportamiento directivo y la estrategia, políticas y programas diseñados. Es preciso afirmar que cuando se quieren hacer cambios de envergadura, es necesario disponer de líderes.

No se conoce ningún caso en el que un sistema de gestión de la calidad o un proceso de reingeniería haya triunfado sin la existencia de un manifiesto liderazgo de la Alta Dirección.

La adhesión de las personas

Los líderes son capaces de hacer sentir el deseo de cooperar, de conseguir la voluntaria participación de todos en la tarea común. No se esfuerzan por convencer o influir en los demás por métodos coercitivos. Sencillamente les hacen sentir el deseo de cooperar, de participar en las funciones y actividades del servicio.

Planificación del cambio

La complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. Para planificar un cambio lo primero es realizar un estudio minucioso de la Cultura de la organización, que involucra cuatro factores importantes:

1. El Clima

2. Los Comportamientos

3. Los Valores

4. Las Relaciones

Cultura Corporativa y Cambio Organizacional

El concepto de cultura organizacional se basa en la constatación de que las organizaciones desarrollan su propio sistema de valores y creencias compartidas por los miembros de una organización y, en este sentido, podemos decir que cada organización tiene su cultura propia que la distingue de las demás.

La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en todo proceso de cambio. La cultura no es fácil de modificar y puede ser un obstáculo para el cambio. A veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque la cultura no es la adecuada o no se consigue producir cambio cultural.

Es conveniente saber que hay una serie de factores que pueden influir, aunque sólo sea parcialmente. Está demostrado que cuando la estrategia de cambio afecta negativamente a la cultura del hospital, a sus valores compartidos, la estrategia de cambio fracasará. Si se dispone de tiempo, será necesario modificar la cultura, organizacional para desarrollar la estrategia de cambio. Si no se dispone de tiempo es mejor modificar la estrategia.

[1] Larry E. Greiner. Evolution and Revolution As Organizations Grow. Harvard Business Review. 1972.