“La medición sistemática de resultados en salud va mucho más allá de la gestión de la innovación. Debe ser un elemento básico de gestión clínica de la asistencia sanitaria”
Dirección Con
Carolina Varela. Facultativo Especialista de Área de la Unidad de Calidad del Hospital Universitario 12 de Octubre de Madrid
Pregunta: ¿Hasta dónde llega la importancia de la medición de resultados en salud para la gestión optima y eficiente de la innovación en salud por parte de las organizaciones sanitarias?
Respuesta: La medición sistemática de resultados en salud va mucho más allá de la gestión de la innovación, es una herramienta útil para este aspecto, pero debe ser un elemento básico de gestión clínica de la asistencia sanitaria. Sorprendentemente, teniendo en cuenta los años que lleva desarrollándose esta rama de la Salud Pública y la Epidemiología (desde los años sesenta del Siglo XX), lo que es en sí una innovación es la medición sistemática de resultados en salud adaptados a los procesos asistenciales y condiciones clínicas y centrados en lo que interesa a los pacientes. Es una herramienta de gestión de la innovación porque permite una estimación adecuada de costes e impactos.
P.: ¿En qué situación crees que se encuentra España al respecto?
R.: La verdad es que este nuevo giro de tuerca ha colocado a España en una situación interesante porque muchos grupos de investigación en gestión llevan años trabajando en estos temas. Uno de ellos en el Hospital Universitario 12 de Octubre con el Dr. Gómez de la Cámara, en la Escuela Nacional de Sanidad con el Dr. Repullo Labrador, en la Universidad Pompeu Fabra con el Dr. Vicente Ortún o en La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria con la Dra. Beatriz González López-Valcárcel, aunque hay muchos más profesionales dedicados a ello. Es decir, tenemos muchas mentes pensantes y brillantes preocupadas con estos temas.
En la actualidad, el planteamiento del paradigma de Medicina-Basada en Valor ha despertado un acercamiento al problema desde abajo hacia arriba y desde arriba hacia abajo con un enfoque pragmático, ya que se necesita de los procesos y de los profesionales de a pie y éstos no pueden parar y pensar y reflexionar, sino que tienen que innovar desde la carga asistencial, las guardias, el agotamiento y la (muy a menudo) falta de reconocimiento. Esta alquimia ha permitido la generación de una “molécula disruptiva”, en palabras del Dr. Gómez de la Cámara, para cambiar la asistencia sanitaria para mejor, “contando por fin con los pacientes”, como siempre ha insistido el Dr. Pedro Ruiz, Coordinador de Calidad del Hospital Universitario 12 de Octubre. Esto genera ilusión y motiva enormemente.
Creo que tenemos una ocasión única para liderar un cambio de paradigma o, por lo menos, acompañar de cerca a los líderes. Sin perder de vista que si fuésemos una start-up estaríamos en la fase del “valle de la muerte”. Ha pasado otras veces con otras innovaciones de la calidad de los procesos asistenciales o de la incorporación de la voz del paciente.
P.: ¿Cuáles crees que son los principales retos y barreras para la implementación de la medición de resultados en salud, por una parte, y para la evaluación de la innovación en base a dichos resultados en salud, por otra parte?
R.: Los retos son muchos y las barreras son muchas más. Existen barreras tradicionales, como la dependencia de senda a los conflictos entre categorías profesionales y entre niveles asistenciales. Las unidades de calidad y la Asociación Madrileña de Calidad Asistencial han resultado grandes facilitadores de este aspecto, incorporando la visión de equipo y la visión a largo plazo del sistema.
Otro reto y barrera importante y difícil de solucionar es la precarización de los contratos de nuestros profesionales, el mal endémico de las buenas personas con un espíritu de servicio, el voluntarismo. Para lograr mantener un grado de calidad asistencial, aceptable tras muchos años de recortes lineales completamente ajenos a la realidad de la asistencia sanitaria, se ha echado mano de este voluntarismo y ahora les pedimos más. No solo siguen atendiendo a los pacientes con excelencia sino además implementar innovaciones, medir indicadores, modificar herramientas, acudir a talleres y reuniones de trabajo. Corremos el riesgo de la fractura por desgaste por muy motivados o muy interesante que sea la innovación.
Por otra parte, el liderazgo es necesario, pero el liderazgo difuso, es también una barrera. Cuando se dice que se apoya algo, pero no se acompaña con el apoyo real, genera expectativas que se van difuminando y se pierden en el aire. Existen ejemplos de liderazgo verdadero, no difuso, por ejemplo, nuestra directora gerente Carmen Martínez de Pancorbo, la gerencia del Hospital La Fe, del Hospital de Cruces, del Hospital de Vall d’Hebron, entre otros. Pero debe haber también en paralelo un liderazgo “intermedio o natural” que se centre en un caso de éxito para que estas expectativas se vayan cumpliendo, que aúne esfuerzos, coordine métodos y personas y motive a la gente. Ese liderazgo también lo encontramos en el Hospital Universitario 12 de Octubre
Otra barrera son los discursos huecos. Y es que la medición de resultados en salud está de moda y como toda moda atrae a mucha gente que acostumbra a leer 140 caracteres para sentirse experto de algo. Por ejemplo, nosotros desde el Hospital intentamos huir de esto con un poco de sensatez que logramos porque trabajamos con un equipo de investigadores senior con un bagaje, una comprensión del sistema y una paciencia infinita. Me gusta denominarlo el “dream team” y, en definitiva, son los que sustentan las tres patas de nuestro proyecto, las herramientas asistenciales con Pablo Serrano Balazote, la Calidad Asistencial y la Seguridad del Paciente con Pedro Ruiz López, y la investigación epidemiológica y evaluación de tecnologías con Agustín Gómez de la Cámara. Con todo y con eso nuestro proyecto sigue venciendo barreras constantemente.
