Hospital Enfermera Isabel Zendal
José Antonio Moreno, Presidente de Gihsa
En Directivos
No conozco que haya ningún sistema sanitario con un “hospital de pandemias”. Tampoco me parece pertinente que los hospitales lleven nombre de persona. Podría ser mejor Hospital General de Madrid (lo de “universitario me parece una cursilada). Pero hablaremos del Hospital Enfermera Isabel Zendal. Creo que debería programarse como hospital general, especializado en enfermedades infecciosas, aunque el Hospital Carlos III ya lo está.
¿UN HOSPITAL DE 1000 CAMAS PARA EL COVID?
Rotundamente NO. Pero un hospital general capacitado para su adaptación a pandemias en la Comunidad de Madrid, rotundamente SI.
España sigue siendo uno de los países a la zaga de Europa en camas por habitantes. Según Eurostat, España tenía 297,9 camas por cada 100.000 habitantes al final del año 2015. Una cifra que le hace situarse únicamente por encima de Irlanda, Dinamarca, Suecia y Reino Unido.
En comparación con el resto de Europa, España tiene 216,64 camas menos por cada 100.000 habitantes que las 514,54 que registra la media europea.
Además, la Comunidad de Madrid está a la cola de España con 1,9 camas por cada mil habitantes, frente a la media de 2,4 camas. Solo tiene por detrás Andalucía. Si añadimos las 1.000 camas del Hospital Enfermera Isabel Zendal se alcanzaría la cifra de 2,04 camas por cada mil habitantes que no modifica su posición, pues solo quedaría detrás, además de Andalucía, las Islas Baleares.
Es decir, un nuevo hospital público de mil camas en la Comunidad de Madrid no solo no es un disparate sino que es una necesidad, con lo que se aproximaría a la dotación de Cataluña, Andalucía, Aragón, Asturias, Extremadura y La Rioja. Aprovechar para dotarle de unidades adecuadas a enfermedades infecciosas es un acierto. Dedicarlo en exclusiva a ellas sería un error.
Además, podría gestionarse de forma que las demoras enormes existentes se rebajasen de forma significativa, para lo que debería de estar dotado de las adecuadas áreas quirúrgicas.
Desde el punto de vista económico, la inversión en su construcción es lo menos importante. La dificultad radica en el gasto de funcionamiento anual que, actualmente, supera la inversión en su construcción.
Es probable que la inversión fuera más rentable desde el punto de vista de la mejora conseguida en salud de la población si se realizase en atención primaria, que es desde donde se puede conseguir una mayor eficiencia en la gestión de las listas de espera. La atención primaria en España no es ni buena ni mala, pues no existe. Solo hay dos niveles de atención sanitaria a los que desde Alma-Ata se les denomina atención primaria y atención hospitalaria (o terciaria), pues ha desaparecido la atención domiciliaria, que era la primaria, la secundaria es la de los centros de salud y la terciaria la hospitalaria.
PUESTA EN FUNCIONAMIENTO DEL HOSPITAL ENFERMERA ISABEL ZENDAL
La estrategia debería basarse en la gestión de un equipo de profesionales con estilo de liderazgo participativo (no un liderazgo democrático). Aprendí que cuando los directivos hacen política cometen tantos errores como cuando los políticos hacen gestión, y la puesta en marcha de un hospital requiere una gestión eficiente. Los directivos excelentes dominan el liderazgo participativo y los políticos profesionales el liderazgo democrático. La creación de un equipo de directivos profesionales (no más de diez) que trabajen en equipo liderados por un excelente líder participativo, que consiga la participación profesional de todos los miembros del equipo.
Lo más difícil y lo más importante es la dotación de personal en cantidad y calidad adecuadas. La calidad se consigue seleccionando adecuadamente a los mejores, para lo que se precisa fijarse en sus competencias más que en sus currículos. Estos son el pasado; las competencias son el futuro. Los periodos de prueba deben ser utilizados par comprobar las competencias de los profesionales. Pero la dotación de las plantillas necesarias son la clave del éxito de la puesta en funcionamiento del hospital, y esto requiere competencia en los responsables de la selección y dotación. Para darnos una idea del problema veamos la dotación actual de los seis grandes hospitales de Madrid. Entre 3.000 y 8.000 profesionales es la plantilla actual de un hospital en torno a las 1.000 camas. El número de camas de estos hospitales está en torno a las 1000 camas, por lo que la plantilla debería ser también entre cinco y siete mil personas. La estrategia de traslado desde los hospitales actuales podría ser adecuada, pues según la segunda ley de Parkinson el crecimiento vegetativo de las plantillas, podría, no solo permitirlo, sino que sería una oportunidad recomendable.
DIRECTIVOS UNIVERSITARIOS SANITARIOS NO SANITARIOS TOTAL
H. U. LA PAZ 17 3.889 2.089 1.822 7.817
H. U. 12 DE OCTUBRE 16 3.558 1.893 1.576 7.043
H. RAMÓN Y CAJAL 15 2.812 1.519 1.447 5.793
H. CLÍNICO SAN CARLOS 10 2.463 1.336 1.425 5.234
H.G.U.GREGORIO MARAÑÓN 15 3.670 2.081 2.232 7.998
H. PUERTA DE HIERRO 11 1.982 972 47 3.012
Leo la publicación de la plantilla del hospital, sin indicar procedimiento ni criterios utilizados. Hay dos procedimientos: en función de los recursos materiales y en función de la actividad realizada (cuando el centro está en funcionamiento). Solo indicamos el primero, referido a 1000 y a 240 camas (son las cifras dadas para el Hospital)
Un hospital de 1000 camas, 400 consultorios, 150 sesiones quirúrgicas semanales y 20 interconsultas semanales, necesita 900 médicos. Actualmente un hospital de Madrid de 900- 1000 camas tiene 897 médicos. 240 camas de hospitalización de cuidados normales, precisan de 214 médicos.
El cálculo de la plantilla de enfermería para las unidades de hospitalización, debe tener en cuenta el número de camas, su índice de ocupación, el consumo de tiempo de enfermería por paciente y día, la relación porcentual por categoría y el porcentaje de distribución por turnos.
Las 240 camas (6 unidades de 40 camas) requieren 84 enfermeros y 70 auxiliares de enfermería. Para las 1000 camas se requieren 614 profesionales de enfermería entre enfermeros y auxiliares.
Parece que uno de los pabellones queda en reserva para poder adaptarlo a las necesidades reales del futuro, y que los dos pabellones que se ponen en funcionamiento en el momento actual , con casi 100 camas de cuidados intensivos, con laboratorio y radiodiagnóstico ajustados a las necesidades de los pacientes COVID, es lo adecuado.
Resumiendo la comparación de nuestra experiencia con la estrategia global, nos parece acertada. El programa operativo de puesta en marcha nos parece muy mejorable. Aunque resulta difícil ser proactivo en un proceso de evaluación, no pretendemos hacer una crítica negativa del proyecto, que nos parece acertado, sino aportar nuestra cooperación basada en nuestra experiencia de intervención en proyectos semejantes.
¿Qué uso podría tener este centro teniendo en cuenta todo el contexto que lo rodea?
La primera ola COVID nos cogió por sorpresa y las carencias del SNS casi nos hace naufragar, por falta de recursos suficientes y adecuados. Aunque solo se usase para enfermedades infecciosas y tras dominar la pandemia quedase medio vació, sería aconsejable su existencia en previsión de otras necesidades futuras. Madrid necesita incrementar los recursos sanitarios.
Si solo abriera uno de los pabellones, como va a ocurrir hasta ahora, ¿para qué podría servir el resto?
Madrid está a la cola de camas por habitante. Las enormes listas de espera de la actualidad, justifican su dotación como hospital general.
¿Se te ocurre algún ejemplo a la vista de un centro como este?
Que yo sepa, no existe un hospital de pandemias. La mayoría de los países tienen unidades asistenciales especializadas en enfermedades infecciosas
¿Podría reconvertirse el Zendal a medio/largo plazo en un hospital tradicional?
Parece que uno de los pabellones queda en reserva y que todo el centro es de fácil transformación, pudiéndose adaptar a las necesidades.
¿Qué le haría falta? ¿Cuánta inversión (aproximada) necesitaría?
Un hospital de 1.000 camas tiene espacios dedicados a diagnóstico y tratamiento que ocupan espacio parecido al ocupado por la hospitalización: docencia e investigación, urgencias, radiología, radioterapia, medicina nuclear, laboratorio, hospital de día, rehabilitación y gabinetes de exploración diagnóstico y tratamiento para casi todas las especialidades, médicas y quirúrgicas.
Invertir en construcción de hospitales no es un problema. Tenemos experiencia en hacerlo sin que afecte al presupuesto público. El problema está en los gastos de sostenimiento, que superan cada año a la inversión de su construcción. Podemos comprobarlo en los siete nuevos hospitales de Madrid.
¿Es una buena idea esta inversión? Si lo es, por qué lo es. Y si no lo es, cómo podría convertirse en algo que si fuese de utilidad.
Este hospital es necesario para aproximar los recursos hospitalarios de Madrid a la media nacional de camas en funcionamiento.
¿En qué y cómo hubieses invertido tú los más de 100 millones que ya llevan gastados en el Zendal dada la situación actual?
Probablemente es mas necesario aumentar los recursos en atención primaria (domiciliaria) y atención secundaria (centros de salud con urgencias 24 horas y camas de observación).
España es el país de la UE que menos gasta en sanidad (6,4 % del PIB) Este es el principal problema que deben afrontar los responsables políticos en sanidad, para garantizar el derecho a la salud de los españoles. Pero el ladrillo es más atractivo, por que dan mayor rendimiento en votos. Construir un hospital, una vez tomada la decisión, es responsabilidad de directivos sanitaros. Pero los políticos hacen gestión y los gestores (algunos) hacen política. Por eso ambos lo hacen de forma deficiente, con demasiada frecuencia.
