- España cuenta con Directivos y Directivas de la Salud bien formados y comparables a los de otros países europeos, pero limitados por un modelo organizativo excesivamente encorsetado.
- La acreditación internacional de competencias y la definición de un marco europeo mínimo común favorecerían la movilidad profesional, el reconocimiento mutuo, el benchmarking y la medición de resultados de los programas formativos, tanto para el directivo como para la organización.
- Las prácticas obligatorias en organizaciones sanitarias, ya implantadas en varios países occidentales, se consolidan como elemento clave para contrastar la formación teórica con la realidad del desempeño directivo.
- El liderazgo transformacional, la inteligencia emocional y el autoconocimiento se consolidan como competencias clave junto a la gestión económico-financiera y la estrategia.
Madrid, 1 de marzo de 2026.- El Consejo Asesor de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) ha celebrado una nueva edición de El Ágora de las Reflexiones, centrada en el análisis comparado de la formación de los Directivos y Directivas de la Salud en el contexto internacional y en los retos que afronta el modelo español. El encuentro ha contado con la participación de Ana Pastor, médica y exministra de sanidad; Paloma Alonso, Consejera Delegada de Globesalud Consultores y experta en planificación y gestión sanitaria internacional, y h sido moderado por Mariano Guerrero, presidente del Consejo Asesor de SEDISA y catedrático en Gestión y Planificación Sanitaria.
Buenos gestores en un modelo limitado
Durante el debate, las ponentes han coincidido en que España dispone de Directivos y Directivas de la Salud con una formación sólida y homologable a la de países como Reino Unido, Francia, Alemania o Canadá. Sin embargo, advierten de que el principal problema no reside en la capacitación, sino en el marco organizativo. En palabras de Ana Pastor: “Tenemos buenos gestores, con una formación razonable y comparable a la de cualquier país de nuestro entorno. El problema es que están encorsetados por un modelo organizativo que limita su autonomía presupuestaria, de recursos humanos y de incentivos. Si no cambiamos el modelo, de poco sirve formar cada vez mejor.” La exministra subraya, además, la frustración que experimentan muchos directivos al no poder aplicar en la práctica los conocimientos adquiridos en másteres y programas acreditados: “Enseñamos cómo hay que gestionar, pero cuando llegan a la realidad, muchas de esas herramientas no pueden ponerse en marcha. Eso genera frustración y desafección.” En la misma línea, Mariano Guerrero subraya la necesidad de alinear formación y modelo organizativo: “No basta con mejorar los programas formativos. Si el directivo no dispone de autonomía real y no se le evalúa por resultados, el sistema desaprovecha talento.”
Tres grandes modelos internacionales
El análisis comparado presentado en el documento distingue tres grandes modelos:
- Modelo de alta función pública (como el francés), con acceso reglado y formación específica obligatoria.
- Modelo profesional acreditado (EE. UU. y Canadá), con evaluación por competencias y resultados.
- Modelo público con estándares de gobernanza (Reino Unido), con trayectorias profesionales diferenciadas y liderazgo institucionalizado.
Durante el debate se subrayó asimismo la necesidad de avanzar hacia sistemas de acreditación de competencias reconocidos internacionalmente y la conveniencia de establecer un marco europeo mínimo común que permita comparar resultados, facilitar la movilidad profesional y homogeneizar estándares formativos. En este marco, Paloma Alonso destaca la importancia de los marcos internacionales de competencias, como los impulsados por la Federación Internacional de Hospitales, que incorporan dimensiones como sostenibilidad, transformación digital y liderazgo transformacional. “Cada vez cobran más relevancia las competencias blandas: empatía, autoconocimiento, gestión emocional y capacidad de comunicar propósito. No basta con saber de finanzas o estrategia; el liderazgo hoy exige inteligencia emocional.” Asimismo, defiende la necesidad de sistemas de acreditación que faciliten la movilidad profesional y permitan evaluar el impacto real de la formación en los resultados organizativos.
Evaluación y carrera profesional: la gran asignatura pendiente
Uno de los ejes centrales del debate ha sido la ausencia en España de un sistema estructurado de evaluación del desempeño directivo y de una carrera profesional definida. Ana Pastor es contundente: “En nuestro sistema no existe una verdadera evaluación por resultados. Muchas veces los ceses no están vinculados al desempeño, sino a factores externos. Tampoco tenemos una carrera profesional reglada para gestores sanitarios.” Las ponentes coinciden en que debería establecerse un itinerario progresivo —desde puestos intermedios hasta gerencias— acompañado de formación continua obligatoria y prácticas acreditadas en centros capacitados para formar Directivos y Directivas de la Salud.
Inteligencia artificial y nuevos retos
La irrupción de la inteligencia artificial ha sido otro de los temas destacados. Las expertas señalan que la IA ya está transformando la asistencia sanitaria y la gestión, pero su implantación efectiva requiere autonomía organizativa y formación aplicada. “La inteligencia artificial no puede enseñarse de forma genérica. Hay que formar a los gestores en aplicaciones concretas que transformen realmente la gestión hospitalaria”, señala Ana Pastor.
Liderazgo, autonomía y cultura organizativa
En la clausura, Mariano Guerrero ha subrayado el papel estratégico de la profesionalización impulsada por SEDISA y la necesidad de avanzar hacia modelos más autónomos y evaluables: “La profesionalización de los Directivos y Directivas de la Salud es uno de los pilares estratégicos de SEDISA. Pero junto a la formación, necesitamos marcos de competencia claros, evaluación objetiva y autonomía real para que el liderazgo pueda desplegar todo su potencial.”
El Ágora ha concluido con una idea compartida por las participantes: España cuenta con capital humano preparado para liderar la transformación sanitaria, pero requiere reformas estructurales que alineen formación, autonomía, evaluación y resultados.
