Miguel Ángel Torroba Cañas. Socio de PDCA Operations for Healthcare

Como expertos en procesos y gestión de operaciones, nuestras reflexiones a raíz de la crisis del coronavirus se centran en la gestión operativa y de procesos del sector sanitario, utilizando como referencia el ciclo de mejora (PDCA) que busca aumentar la capacidad de adaptación e implementar cambios operativos.

La reacción de los centros sanitarios y todos sus profesionales frente a esta crisis, una vez que se ha materializado, ha sido excepcional. Se ha conseguido en tiempo récord rediseñar los circuitos de atención, reprogramar la actividad no esencial de forma casi quirúrgica para no dejar fuera a los pacientes críticos, reconvertir al personal que veía bajar su carga de trabajo en intensivistas, incrementar sustancialmente las visitas remotas de seguimiento e incluso poner en marcha hospitales de campaña.

Toda esta difícil tarea se ha logrado con una eficacia impensable en cualquier otro momento, gracias a los esfuerzos titánicos de miles de personas y a la capacidad de improvisación que parecemos llevar en el ADN los mediterráneos. La contrapartida es una inevitable penalización de la eficiencia, en forma de sobredimensionamiento de recursos de forma global, en vez de dirigir los esfuerzos de forma más precisa allá donde son más críticos; personal contratado que acaba ejecutando tareas improvisadas; mandos intermedios sobrecargados con tareas administrativas en vez de con tareas reales de supervisión; gestión mejorable de compras; instrucciones de trabajo que no llegan a los destinatarios hasta días después, y dirección por intuición, a ciegas, sin datos precisos sobre lo que está pasando (tanto epidemiológicos como operativos).

Dejando de lado la previsión política de la crisis y teniendo en cuenta que es inviable tener el sistema sanitario dimensionado para una catástrofe de estas características, vemos que en los momentos como éste es donde se hacen más visibles los puntos críticos en los sistemas y dinámicas de gestión de cualquier organización. De cara al futuro, tenemos que trabajar en la implantación de modelos más profundos de gestión a todos los niveles, basados en:

1. Anticipación: Definir planes de emergencia para facilitar la continuidad de la actividad ante situaciones de crisis (como ya se hace en muchos sectores) a partir de las lecciones aprendidas de la emergencia actual.
2. Previsión: Incorporar en el día a día herramientas de planificación que traduzcan necesidades a recursos. Es imprescindible ser capaz de traducir la previsión de entrada de pacientes a necesidades (camas, UCIs, consultas…), así como médicos especialistas, enfermeros y auxiliares.
3. Supervisión efectiva: Liberar a los mandos intermedios de tareas administrativas u operativas de bajo valor. Su principal objetivo debería ser el de hacer llegar las directrices de la Dirección a los equipos y supervisar la actividad de forma que anticipen los problemas antes de que ocurran.
4. Información precisa: Establecer los indicadores que permitan a cada persona contar con la información necesaria para gestionar sus tareas y definir las dinámicas para compartir esta información de forma efectiva (informes, comités, comunicados, vídeo-resúmenes, etc.).
5. Dinámicas de toma de decisión: Poner en marcha foros periódicos para el análisis y la toma de acciones evolutivas, que combinados con unos niveles de delegación adecuados permitan a los propios equipos adaptarse a un entorno cambiante.
6. Colaboración entre centros: Algo muy específico que hemos notado en esta crisis son las grandes diferencias entre diferentes hospitales (y Comunidades Autónomas) en cuanto a disponibilidad de material, personal e información.
7. Procesos innovadores: En estas semanas hemos visto implantar a toda velocidad formas de hacer, que antes de la llegada del coronavirus suscitaban recelos por parte de profesionales y/o pacientes: telemedicina, teletrabajo, seguimientos remotos, etc. Es necesaria una reflexión de cuánto de esto puede quedarse después de la pandemia y en qué manera.
8. Formación: Conseguir que todos los puntos anteriores calen profundamente en los equipos mediante una gestión del cambio efectiva, formación en nuevas habilidades y acompañamiento especializado.

Como decíamos antes, todo esto no habría evitado tensiones en una situación tan atípica como la actual, pero seguramente habría reducido su magnitud y habría aprovechado mejor el aumento de recursos que ha traído el coronavirus. Ahora que parece que estamos llegando al pico de la curva, apliquemos todos estos principios en la revisión de lo aprendido y en la preparación de un plan para la vuelta paulatina a la normalidad.

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